Berufliches Netzwerken: Wie Sie ein Business-Network aufbauen

KlarheitModerne Führung
Netzwerken als Top-Manager

Das richtige Netzwerk ist als Führungskraft essenziell. Im mittleren Management und erst recht im Top-Management. Denn erwiesenermaßen wird Erfolg nur zu 10 % von Fachwissen bestimmt, 30 % durch das Verhalten – und ganze 60 % über Beziehungen! Hier will ich Ihnen daher zeigen, wie Sie – etwa als Geschäftsführer, Vorstand oder C-Level – erfolgreich Ihr Business Network aufbauen. Sie erfahren,

Darum ist Business Networking für (Top-)Manager essenziell

Neulich im Führungskräfte Coaching: Mir gegenüber sitzt eine hochqualifizierte Leistungsträgerin aus dem mittleren Management. Die Frau hat enormes Fachwissen, bewirkt für das Unternehmen unglaublich viel – und ihr Einsatz wird doch kaum wahrgenommen. Im Gespräch filtern wir heraus, dass der Klientin jede Art von politischem Taktieren zuwider ist. Die Kontakte, die sie im Unternehmen hat, haben sich so ergeben – aktiv hat sie nie etwas getan, um ein Netzwerk aufzubauen.

„Ich bin doch nicht einer dieser Networker!“ – diese etwas despektierliche Einschätzung höre ich im Executive Coaching öfter, gerade von den besten Leistungsträgern. Wer in einer Führungsposition allerdings bewusst darauf verzichtet, Beziehungen zu knüpfen, bleibt in der Regel immer im Schatten der Lautsprecher. Die stillen Guten fallen oft durch den Rost; bei Beförderungen bleiben sie unberücksichtigt, weil niemand von ihnen weiß. Genau wie meine Klientin, die als hervorragende Spezialistin galt – aber eben nur bei denen, die direkt mit ihr zu tun hatten. Für alle anderen war sie ein unbeschriebenes Blatt.

Vom strategischen Netzwerk zur Community

Hinzu kommt: Wenn Sie als Führungskraft wirklich gut sein wollen, sind Sie bald auch auf die Fähigkeiten und Kompetenzen von Kollegen aus anderen Bereichen angewiesen. Sie müssen wissen, wer bei der einen oder anderen Frage Auskunft geben, wer bei einem akuten Problem helfen könnte. Schon hier fängt das Netzwerken an! Je weiter oben in der Hierarchie, umso entscheidender sind die Beziehungen.

Während es im mittleren Management darauf ankommt, ein strategisches Netzwerk aufzubauen, erreicht die Beziehungspflege im Top Management schließlich ihre Höchstform: Hier kommt dann ein Netzwerk von Gleichgesinnten hinzu. Ich spreche in diesem Zusammenhang von „Community“.

Strategische Netzwerke im mittleren Management aufbauen: eine Anleitung in 11 Schritten

Aufbau und Pflege von Beziehungen kosten viel Zeit. Sie sollten daher mit Blick auf ein klares Ziel ein strategisches Netzwerk aufbauen. Führungskräfte im mittleren Management können ihr berufliches Netzwerk nach der folgenden Anleitung ausbauen:

  1. Definieren Sie zunächst Ihre Karriere-Ziele:
    Wo wollen Sie in den nächsten 5 Jahren hin?
  2. Fragen Sie sich dann,
    a) Welche Kontakte benötigen Sie, um dieses Ziel zu erreichen? Konkret: Wen sollten Sie kennen?
    Wenn Sie z.B. eine neue Position anstreben, benötigen Sie Kontakte in den Bereich oder in die Hierarchieebene, wohin Sie wechseln wollen. Dabei ist es wichtig, dass Ihre zukünftige Zielgruppe SIE kennt.
    b) Wer könnte Sie bei Ihren Zielen unterstützen?
    Im Unternehmen zum Beispiel Kollegen, Vorgesetzte, Mentoren… Und außerhalb der Firma sind vielleicht Journalisten, (Verbands-)Politiker, andere Führungspersönlichkeiten, Erfolgstrainer etc. für Sie interessant.
  3. Gewinnen Sie einen Überblick über das bestehende Netzwerk:
    Über welche Kontakte verfügen Sie bereits? Wie sieht ihr aktuelles Netzwerk aus?
  4. Ergänzen Sie das Netzwerk gezielt:
    Können Sie bestehende Beziehungen für ihr Ziel nutzen? Welche brachliegenden Kontakte sollten aufgefrischt oder intensiviert werden? Welche Personen, die Sie weniger mögen, sollten Sie dennoch kontaktieren? Wenn jemand für ihr Vorhaben wichtig ist und Sie ihm etwas bieten können, kann eine Kooperation durchaus sinnvoll sein – Sie müssen ihn dafür ja nicht lieben.
  5. Wen kennen Sie, der Ihre Zielpersonen kennt?
    Spielen Sie ruhig auch „über Bande“ und suchen Sie in Ihrem bestehenden Netzwerk nach Menschen, die interessante Kontakte zu Ihrer Wunschzielgruppe haben. Arbeiten Sie behutsam (!) daran, Ihr Netzwerk auszubauen. Beachten Sie dabei die klassische Netzwerkregel „First give, then take“. Wenn Ihr Zielkontakt erkennt, dass er als Ihr Netzwerkpartner ebenfalls etwas gewinnt, wird die Beziehung erst richtig Früchte tragen. Manchmal müssen Sie in Vorleistung gehen. Kalkulieren Sie das mit ein. Das Schlüsselwort in diesem Zusammenhang: Kooperation.
  6. Nehmen Sie Einladungen zu interessanten Veranstaltungen an und gehen Sie dort gezielt auf ein bis zwei Menschen zu, die Ihr Netzwerk bereichern können. Bleiben Sie aber trotzdem auch offen für unerwartete Begegnungen – wer weiß, welche interessante Funktion der zufällige Gesprächspartner am Buffet hat.
  7. Überlegen Sie aktiv, was Sie Ihren wertvollen Netzwerken selbst an interessanten Infos oder Veranstaltungen anbieten können. Entwickeln Sie also ein Gespür dafür, wer welche Informationen oder Einladungen besonders zu schätzen weiß. Menschen neigen dazu, sich anderen verpflichtet zu fühlen, die ihre Beziehungen pflegen und ihnen sogar neue Chancen aufzeigen.
  8. Überlassen Sie Ihr Image nicht dem Zufall.
    Schärfen Sie Ihr Profil, so dass Sie auf die übliche Frage „Und was machen Sie beruflich?“ eine spannende Antwort geben können, die im besten Fall weitere Fragen nach sich zieht. Entwickeln Sie etwa ein authentisches Markenprofil von sich selbst, dessen Kern Sie idealerweise in einem Satz formulieren – etwa in der Art: „Ich bin Expertin für Projektmanagement in internationalen Projekten.” So setzen Sie mit der Zeit Ihre Signale und werden mehr und mehr auf die Weise wahrgenommen, die Ihrem Fortkommen dienlich ist. Denken Sie daran: Beim Gegenüber bleibt am ehesten diejenige Information hängen, die Sie ihm direkt geben.
  9. Achten Sie auf die Menschen in Ihrem Umfeld und fragen Sie sich, wohin es diese Personen wohl ziehen mag.
    Können Sie etwas tun, um sie dabei zu unterstützen? Denn wer heute noch nicht viel zu sagen hat, mag morgen bereits großen Einfluss haben – und sich dann gerne an Sie erinnern.
  10. Ziehen Sie einmal pro Jahr Bilanz und prüfen Sie Ihr Netzwerk:
    Taugt es noch als Sprungbrett oder haben Sie es sich vielleicht schon ein bisschen zu gemütlich gemacht? Passen die aktuellen Beziehungen noch zu Ihnen und Ihren Plänen für die Zukunft?
  11. Denken Sie daran:
    Erfolgreiche Menschen erkennt man daran, dass sie im Mittelpunkt guter Beziehungen stehen. Überprüfen Sie also immer wieder einmal Ihren aktuellen Netzwerkstatus.

Und ganz wichtig: Trotz aller Strategie sollten Sie immer auch den Menschen hinter der Rolle sehen. Setzen Sie sich zum Ziel, die „doppelt Erfolgreichen“ zusammenzubringen: Menschen, die nicht nur beruflich erfolgreich, sondern auch echte Persönlichkeiten sind.

Aufbau einer Community im Top-Management: Beispiel Kolkrabe

Community am Beispiel der KolkrabenWährend im mittleren Management der Aufbau eines strategischen Netzwerks im Mittelpunkt steht, kommt im Top-Management der Aufbau einer Gemeinschaft von Gleichgesinnten, der Community, hinzu. Dazu zählen Vorstände und Aufsichtsräte des eigenen Unternehmens, aber auch Partner und Freunde aus anderen Kontexten.

Die Beziehungsgeflechte auf den Top-Ebenen – vom C-Level bis zum Vorstand – sind in den meisten Unternehmen komplex, politisches Taktieren, doppelbödige Kommunikation und gegenseitiges Misstrauen zählen zum Alltag. Wer hier eine Gemeinschaft aufbauen will, braucht zunächst eines: Vertrauen. Wie Sie Vertrauen als Führungskraft lernen können, habe ich bereits in einem separatem Blogbeitrag behandelt. An dieser Stelle möchte ich Ihnen zeigen, warum Sie sich in diesem Punkt viel von der Natur abschauen können. Denn mit dem Kolkraben bietet die Natur ein wunderbares Modell dafür, wie man stufenweise Vertrauen entwickeln kann.

An Taten, nicht an Worten orientieren

Der Kolkrabe ist ein sehr misstrauisches Tier. Schließlich stiehlt er auch selbst gerne, wenn es ihm gerade einfällt. Zudem neigt er dazu, die Dinge allein zu machen. Erst wenn er feststellt, dass er für eine Aufgabe Unterstützung braucht, sucht er die Kooperation. Bevor er sich jedoch auf einen anderen Raben einlässt, respektiert er dessen Misstrauen und testet sein Gegenüber. Zum Beispiel vergräbt er vor dessen Augen etwas Futter, um dann aus einem Versteck heraus zu beobachten, was der andere tut. Buddelt der das Futter wieder aus, um es zu stehlen? Der Rabe orientiert sich an Taten, nicht an Worten. Er lässt sich Zeit, fängt in kleinen Schritten an – nach dem Prinzip: Wirf ein Bröckchen hin und stelle fest, wie der andere reagiert. Durch Geben und Nehmen, durch ein ständiges Hin und Her bauen die beiden Vögel ein Vertrauensverhältnis auf. So entwickelt sich eine stabile Beziehung, die über Jahre halten kann.

Ein festes Fundament für die Community

Lassen Sie sich wie der Kolkrabe Zeit, wählen Sie eine Strategie der kleinen Schritte. Liegt die Zusammenarbeit im Interesse beider, entsteht aus vielen kleinen Schritten mit der Zeit ein festes Fundament. Beide wissen, dass sie sich aufeinander verlassen können.

Konkret heißt das zum Beispiel: Nehmen Sie Einladungen an, laden Sie selbst ein. Das sind dann keine entspannten Cocktail-Events oder lockere Plauschrunden, sondern gezielte Aktionen, um Schritt für Schritt Ihre Community aufzubauen. Lassen Sie es beim Business Networking „menscheln“, denn in der Community steht die menschliche Beziehung im Vordergrund, während beim strategischen Netzwerk eher die Rolle/Position im Fokus steht.

Networking als Führungskraft: Achtung, Falle!

Gute berufliche Netzwerke eröffnet Zugang zu wichtigen Akteuren, es kann Informationen zuspielen und Unterstützung vermitteln. So ist ein Netzwerk für Führungskräfte unerlässlich. Je weiter eine Führungskraft in der Hierarchie aufsteigt, umso mehr ist sie hierauf angewiesen. Netzwerke bergen aber auch Risiken. Es gibt vor allem drei Fallen, in die Sie nicht tappen sollten.

Falle #1: Es entsteht ein Abhängigkeitsverhältnis beim Networking

Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung, bei der anstelle eines gleichgewichtigen Gebens und Nehmens ein Abhängigkeitsverhältnis tritt.

Parasiten – das sind Schmarotzer, die sich in einem anderen Organismus, dem sogenannten Wirt, festsetzen und sich von diesem nähren. Ein Beispiel ist die Mistel, die sich auf Ästen festsetzt und hier auf Kosten des Baumes wächst und gedeiht. Achten Sie bei Ihren Kontakten auf ein faires Geben und Nehmen, um nicht selbst parasitär zu handeln. Fragen Sie Ihr Gegenüber ruhig auch einmal ganz offen: „Im Gegenzug, was kann ich für Sie tun?” Wenn Sie das Gefühl haben, dass der andere Sie ausnutzt, sollten Sie nüchtern prüfen, ob Geben und Nehmen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Wenn nicht, sollten Sie die Beziehung abbrechen.

Falle #2: Ihr Business-Network ist zu einseitig ausgerichtet

Sie betreiben ein nach innen gerichtetes „Wohlfühlnetzwerk” und versäumen es, strategisch wichtige Kontakte nach außen aufzubauen.

Ein introvertiertes Netzwerk kann perfekt funktionieren und ist bestens geeignet, um sich im engeren Umfeld wohlzufühlen. Es hilft jedoch nicht bei weitergehenden Zielen. Die gesunde Mischung macht es: Idealerweise haben Sie Ihre Kontakte nach innen, achten aber auch auf belastbare Beziehungen zu externen Schlüsselpersonen. Mit einem solchen balancierten Netzwerk verfügen Sie einerseits über ein solides und verlässliches Basislager, das Deckung, Orientierung und Unterstützung bietet. Gleichzeitig stehen Sie in guten „Außenkontakten”, die sicherstellen, dass dieses Basislager im Unternehmen richtig positioniert, ausreichend beachtet und immer gut versorgt wird.

Falle #3: Sie haben es versäumt, Ihr strategisches Netzwerk in eine Community umzuwandeln

Sie übersehen die Tatsache, dass Businesskontakte zunächst der Funktion, nicht jedoch der Person gelten.

Im Geschäftsleben gelten Beziehungen – insbesondere auf den oberen Etagen – in erster Linie der Position, erst dann der Person. Wer das übersieht, kann ein sehr böses Erwachen erleben. Etwa wenn er die Position wechselt, sich auf sein stabiles Netzwerk verlässt – und dieses plötzlich wegbricht. Seien Sie sich also dieses Zusammenhangs bewusst und versuchen Sie Ihr strategisches Netzwerk frühzeitig durch Pflege in eine freundschaftliche Community umzuwandeln, die auch einen Positions- oder Unternehmenswechsel überdauert.

Tipps zum Networking als Führungskraft: ein Praxisbeispiel

Abschließend möchte ich Ihnen anhand einer Klientin aus meinem Führungskräfte-Coaching noch einmal verdeutlichen, wie der Aufbau eines tragfähigen Netzwerks in der Praxis gelingen kann. Sie möchten ja schließlich nicht „weggelobt“ werden, wie Gerhard P, dessen Fall ich bereits in einem anderen Blogbeitrag geschildert habe.

Business-Netzwerk? „Brauche ich nicht!“

Iris H. ist eine Top-Spezialistin in ihrem Bereich. Das bestätigt jeder, der mit ihr zu tun hat. Doch wenn man im Konzern nach Frau H. fragen würde, könnte niemand etwas mit ihrem Namen verbinden. Trotzdem will sie jetzt weiter nach oben, aber sie schafft den Sprung einfach nicht, weil ihr die „Sichtbarkeit“ fehlt. „Ich bin doch nicht so ‘ne Networkerin!“ wehrt sie sich zunächst eher entsetzt.

Dieses Phänomen erlebe ich bei meinen Klienten, die Top-Manager werden wollen, sehr häufig. Die meisten sind sehr auf Qualität ausgerichtet und wollen durch ihre Leistung überzeugen. Gegenüber denjenigen im Unternehmen, die „immer nur rumlaufen und erzählen, wie toll sie sind“, wird eher ein Feindbild aufgebaut. Tatsächlich geht es aber darum, den Bekanntheitsgrad bei denjenigen zu erhöhen, die von Ihnen wissen sollten – spätestens dann, wenn Sie den nächsten Karriereschritt anpeilen.

Die Perspektive ändert sich – ohne Networking kein Vorankommen

Ich arbeite also mit Iris H. zunächst einmal daran, ihre negative Wahrnehmung zum Thema Netzwerk zu verändern und ihr die hohe Bedeutung politischer Prozesse zu verdeutlichen. Denn sie muss ja nun zwei Hürden meistern:

  1. Sie muss Leute auf der Ebene kennenlernen, in die sie wechseln möchte, also auf der oberen Management-Ebene. Statt Mitarbeiterkontakten braucht sie jetzt „höherwertige“ Kontakte zu Führungskräften in den Topetagen. Ihre Zielgruppe – zukünftige Chefs, Kollegen, Kunden, etc. – muss sie kennen.
  2. Auf der anderen Seite braucht sie natürlich auch eine „Heimat“, ein Netzwerk von Menschen, das ihr Rückendeckung gibt, wo persönliches Vertrauen und persönliche Nähe herrscht.

Die Beziehungs-Analyse

Um eine differenzierte Landkarte ihres bestehenden Netzwerks zu zeichnen, stelle ich ihr Fragen: Wer gehört dazu? Wie sehen diese Beziehungen genau aus? Und welche mikropolitisch wertvollen Bindungen sind bereits vorhanden?

Wir analysieren also:

Im nächsten Schritt überlegen wir dann gemeinsam, wie sich die bestehenden Beziehungen optimal nutzen lassen: Welche kann man wie intensivieren, wie kann man eventuell bisher eher negative Beziehungen in positive umwandeln. Erst jetzt kommt der strategische Teil. Hier gebe ich Iris H. im Grunde dieselbe Schritt-für-Schritt-Empfehlung, die ich in diesem Artikel bereits beschrieben habe.

Achtung: Ziehe Sie vorher vorsichtige Erkundigungen über diese Person ein. Manchmal steht der angepeilte Kontakt bereits auf einer internen „Abschussliste“ – und wer sich mit so jemanden zur Unzeit verbrüdert, fügt vielleicht seinem eigenen Image einen unnötigen Schäden zu. Denn wenn wir schon strategische Partnerschaften schließen, dann sollten es auch solche mit Leuten sein, die tatsächlich bereits einen gewissen Status im Unternehmen haben.

Fazit: Netzwerke brauchen Pflege und Zeit

Je mehr Sie sich unternehmensintern etablieren, umso mehr werden Sie auch zu sozialen Gelegenheiten eingeladen. Unterschätzen Sie das nicht! Bei manchen Top-Managern macht dieser Teil ihrer Arbeit rund 30 Prozent aus – und sie ziehen daraus auch Umsatz in ähnlicher Höhe. Networking auf hohem Niveau ist eine Kunst und keine lästige Pflicht, der man sich entziehen kann. Jedenfalls nicht, wenn man wirklich ganz nach oben will.

Werden Sie auch selbst aktiv und beginnen Sie schon früh damit, Menschen mit Potenzial in Ihr Netzwerk aufzunehmen: den vielversprechenden jungen Journalisten, Ihren Assistenten, einen interessanten Kunden oder Berater. Gehen Sie gemeinsam zu einer spannenden Veranstaltung, vielleicht einer Galerie-Eröffnung im Ort, oder zu einem hochkarätigen Sportevent. Vielleicht wird einer dieser Kontakte in 5 bis 10 Jahren in einer Position sein, in der er für Sie einen entscheidenden Kontakt herstellen kann. Das lässt sich nur bedingt planen, und Sie sollten bei der Wahl Ihrer strategischen Partner auch durchaus auf den Sympathiefaktor achten. Ein Kontaktnetzwerk aufzubauen, wenn Sie in einer Karrierekrise sind, ist ein schlechter Zeitpunkt – genau dann sollten Sie nämlich bereits darauf zurückgreifen können.

Sie hören lieber?

Hier geht es zu den passenden Folgen aus meinem Podcast „Leben an der Spitze“:
Netzwerken für Profis – Wie Ihnen der Aufbau einer Community gelingt – RAUS AUS DEM HAMSTERRAD #115

Wie Sie strategische Netzwerke im mittleren Management knüpfen | RAUS AUS DEM HAMSTERRAD #135

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

PS: Egal, ob Sie bereits im Top-Management angekommen oder noch auf dem Weg dahin sind: In beiden Fällen profitieren Sie ganz erheblich von einem Netzwerk. Kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de – und wir zünden gemeinsam Ihren Karriere-Booster!

Foto von Kampus Production / Pexels

Schlagwörter: Aufbau strategisches Netzwerkberufliches NetzwerkenBusiness NetzwerkkarrierenetzwerknetworkingnetzwerkNetzwerk aufbauenNetzwerk für Führungskräftenetzwerkstrategie

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