Führungskräfte­entwicklung: Die richtige Sprache sprechen

Viele Unternehmen glänzen nicht gerade bei der Führungskräfteentwicklung. Wenn diese denn überhaupt stattfindet. Und das hat Konsequenzen. Etliche Top-Manager haben nach Ihrem Aufstieg größte Probleme mit der Kommunikation auf der F1-Ebene. Zugleich klagt die F2-Ebene über mehrere Missstände, die ihre Entwicklung einschränken. In diesem Beitrag lesen Sie:

• warum der Aufstieg ins Top-Management einem Wurf ins kalte Wasser gleicht,
• inwiefern hierfür eine unzureichende Führungskräfteentwicklung verantwortlich ist,
• weshalb ein Führungskräfte-Coaching hier kompensierend wirken kann und
• wie Top-Manager selbst für eine bessere Führungskräfteentwicklung sorgen können.

Aufstieg ins Top-Management: ein Wurf ins kalte Wasser

Viele Manager unterschätzen die immense Bedeutung, welche die Kommunikation auf der obersten Führungsebene hat. Mit dieser Problematik werde ich in Führungskräfte-Coachings immer wieder konfrontiert. C-Level, Geschäftsführer, Vorstände und sonstige Top-Führungskräfte, die sich für ein Coaching bei mir entscheiden, fühlen sich hiervon geradezu überrumpelt. Sie berichten mir, dass sie

• die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit irgendeiner Art der Kommunikation verbringen,
• die diesbezüglichen Anforderungen komplett unterschätzt haben,
• überrascht davon sind, dass im Top-Management bildlich gesprochen jedes Wort auf die Goldwaage gelegt wird und so Konsequenzen nach sich ziehen kann,
• sich permanent unter Druck gesetzt fühlen, zu kommunizieren und
• das Gefühl haben, vorher gar nicht mehr reflektieren zu können.

Das Problem: Eine angemessene Führungskräfteentwicklung, die auf die neue Position im Top-Management hätte vorbereiten können, findet schlicht nicht statt.

Unzureichende Führungskräfteentwicklung für (angehende) Top-Manager

Die Unterschiede in der Kommunikation zwischen mittleren und Top-Management in traditionellen Unternehmen habe ich in einem früheren Blog-Beitrag bereits angesprochen. Aber auch in modernen Unternehmen mit der Tendenz zu mehr Transparenz, ist die Kommunikation in der Top-Etage ein sensibles Thema. Es gilt die Balance zwischen zu wenig und zu viel Offenheit zu finden. Leider gibt es kaum Unternehmen, die ein echtes Führungskräfteentwicklungsprogramm für ihre (angehenden) C-Level-Manager haben. Entsprechend groß ist der Schock, wenn festgestellt wird, dass an der Spitze ein gänzlich anderer Wind weht – und kommunikative Missverständnisse plötzlich an der Tagesordnung sind.

Führungskräfte-Coaching kann fehlende Führungskräfteentwicklung kompensieren

Möchten Sie Top-Manager werden, sollten Sie sich als Führungskraft deshalb immer auf eine neue Stelle und eine neue Rolle intensiv vorbereiten und systematische, nachhaltige Problemlösungsstrategien entwickeln. Je höher die Position, desto sinnvoller ist ein begleitendes Einzelcoaching. Im Führungskräfte-Coaching thematisieren wir die richtige Kommunikation im Top-Management explizit. Am Ende können Sie auch mit politischen Spielchen oder Machtspielen im Unternehmen umgehen. Ein Coaching ist damit in der Lage, fehlende Führungskräfteentwicklung zu kompensieren. Unser Schwerpunkt wird dabei nicht auf abstrakten Methoden der Führungskräfteentwicklung liegen, sondern auf den praktischen Umgangsformen im Top-Management.

Führungskräfteentwicklung: Was sollten Top-Manager im Umgang mit der zweiten Führungsebene ändern?

Mangelnde Führungskräfteentwicklung ist nicht nur im bzw. beim Aufstieg ins Top-Management, sondern über die gesamte zweite Führungsebene hinweg ein großes Thema. Das untermauert eine Umfrage, die ich selbst durchgeführt habe. Bei der Frage „Was soll sich im Umgang mit der zweiten Ebene ändern?“ steht eine größere Wertschätzung für ihre Rolle ganz oben auf der Wunschliste der Führungskräfte. Die konsequente Einbindung in strategische Entscheidungen der Business-Ressorts wird ebenso genannt wie ein verlässlicher Zugang zu den Top-Managern und mehr Qualität in der Zuarbeit der Direct Reports. Daraus lassen sich ganz konkrete Anforderungen an Sie als Geschäftsführer, C-Level oder Vorstand ablesen.

Führungskräfteentwicklung umsetzen: Anregungen aus der F2-Ebene

Es liegt an Ihnen, eine angemessene Führungskräfteentwicklung in Ihrem Unternehmen auf die Beine zu stellen – und damit einen wesentlichen Beitrag zur Bindung Ihrer Top-Führungskräfte zu leisten. Anregungen und Forderungen hierzu gibt es mehr als genug. Die F1-Ebene sollte

• mehr Zeit investieren, um den F2-Managern zuzuhören,
• regelmäßig Feedback einholen, wie sich Strategien in der Praxis umsetzen lassen,
• Rücksprache darüber halten, welche operativen Herausforderungen auf das Unternehmen zukommen,
• die zweite Führungsebene nicht als „Getriebe” wahrnehmen, das es braucht, um die Motorleistung überhaupt an die Räder bringen zu können,
• den F2-Managern beim Führen nach unten Rückhalt geben,
• ihnen Kompetenz in der Umsetzung von Unternehmenszielen zutrauen,
• den Druck reduzieren und ihren Führungskräften damit schlicht MEHR ZEIT ZUM DENKEN geben!

Auch eine bessere Vorbereitung auf die Führungsrolle im Rahmen einer konsequent betriebenen Führungskräfteentwicklung wird in der Umfrage genannt. Als besonders wichtig wird für die eigene Karriereplanung dabei der Ausbau der rhetorischen und strategischen Fähigkeiten angesehen, um so die Ziele an Mitarbeiter wie Führungskräfte vermitteln zu können.

Vor allem in großen Unternehmen wünschen sich die Leistungsträger auf der F2 Ebene, interessante Stellen auf der Top-Ebene angeboten zu bekommen. Oft sind diese dort „auf Lebenszeit” vergeben, so dass es keine Aufstiegschancen gibt. Umso drängender ist ein Führungskräfteentwicklungs-Konzept, das an dieser Stelle Perspektiven eröffnet.

Potenzialanalysen: sinnvolles Instrument der Führungskräfteentwicklung

Ein Umfrage-Teilnehmer berichtet, dass in seinem Unternehmen „Potenzialanalysen” durchgeführt werden: Darin werden die Kompetenzen der Führungskraft beurteilt, sowie eine Einsortierung in einem Diagramm (aktuelle Leistung / Potenzial) vorgenommen. Aus den Ergebnissen werden gezielte individuelle Maßnahmen hergeleitet. Vorbildlich, würde ich sagen!

Eine andere Führungskraft wünscht sich so etwas wie einen Infocircle für Führungskräfte der zweiten Ebene, da diese einen wesentlichen Beitrag leisten und den größten Teil der Belegschaft steuern.

Die zweite Führungsebene als „Eskalationsebene“ für die erste?

Zum Schluss noch ein Statement eines CIO eines der größten deutschen Unternehmen:

Der 1. Ebene geht es anders, da sie nun mal ganz oben angesiedelt ist und keine übergeordnete Ebene (im klassischen Sinne) hat. Zudem ist die Art der Herausforderungen weniger von der Unternehmensgröße und mehr von der Unternehmenskultur abhängig. (Diese ist in kleineren Unternehmen tendenziell anders, daher kommt möglicherweise der Eindruck, die Größe eines Unternehmens sei wesentlich). Eine häufig anzutreffende spezifische Herausforderung der zweiten Ebene ist die Verlagerung von Differenzen in der 1. Ebene hinunter in die 2. Eine Eskalationsinstanz für die 1. Ebene nach oben gibt es ja nicht. Also sollen die Manager der 2. Ebene die Differenzen der 1. lösen. Schwierig!!

Die zweite Führungsebene also als die „Eskalationsebene“ für die 1. Ebene? Und gleichzeitig nicht weisungsbefugt nach oben? Klar, dass hier Konflikte vorprogrammiert sind.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

PS: Sie haben angesichts einer unzureichenden Führungskräfteentwicklung Probleme mit der Kommunikation im Top-Management? Dann kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de – und wir finden im Einzel-Coaching für Führungskräfte gemeinsam heraus, woran es hapert. Und wie es besser geht!

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