Zweite Führungsebene: Was Manager besonders herausfordert

Moderne Führung
Zweite Führungsebene

Führungskräfte der zweiten Führungsebene sind mit besonderen Herausforderungen konfrontiert, wie die Ergebnisse meiner Umfrage zur zweiten Führungsebene eindeutig zeigen: 61,9 % sind der Meinung: Ja, die Manager auf der zweiten Führungsebene haben es mit besonderen Herausforderungen zu tun! Dies deckt sich mit den Erfahrungen, die ich in vielen Führungskräfte-Coachings gemacht habe. In diesem Beitrag nehme ich die 8 größten Herausforderungen für F2-Führungskräfte in den Fokus.

Was ist die zweite Führungsebene?

Die zweite Führungsebene zeichnet sich durch ihre Vermittlungsposition aus. Die F2-Führungskräfte stehen zwischen erster und mittlerer Führungsebene und damit zwischen zwei ganz unterschiedlichen Führungskulturen. In ihrem Führungsalltag stehen sie im Kreuzfeuer unterschiedlichster Erwartungen – auch emotional eine enorme Herausforderung.

Die 8 größten Herausforderungen für Manager auf der zweiten Führungsebene

Wo liegen die besonderen Herausforderungen der Führungsposition zwischen Mittel- und Top-Management? Und welche Änderungswünsche haben die F2-Führungskräfte? Diese Fragen habe ich in meiner Umfrage gestellt und viele interessante Antworten erhalten, die ich kurz zusammenfassen möchte. Einige zentrale Herausforderungen auf der zweiten Führungsebene beleuchte ich auch in meinem Gastbeitrag für Leadion. Warum ich Manager auf der zweiten Führungsebene zudem gerne als „Brückenbauer“ bezeichne, lesen Sie hier.

1.) Die zweite Führungsebene in der schwierigen Sandwichposition

Es wird immer wieder die Sandwichrolle genannt. Die F2-Führungskräfte sollen den Spagat zwischen mittlerem und Top-Management meistern und deren oft konträre Wünsche und Bedürfnisse befriedigen. Beide haben hohe Ansprüche und Erwartungshaltungen an die zweite Ebene. Diese Leistungsansprüche nehmen immer mehr zu. Doch die Realität mache es kaum noch möglich diese Ansprüche zu erfüllen.

2.) Kraftraubende Multifunktionsrolle

Viele F2ler sehen sich auch in einer Multifunktionsrolle fürs Top-Management. Zum einen übernehmen sie die gesamte Zuarbeit für die erste Führungsebene, zum anderen übersetzen sie die ganz oben verkündeten Strategien in operative Pläne und Maßnahmen und wickeln das operative Geschäft ab. Dabei werden nicht selten von der Geschäftsleitung geschäftskritische, nicht immer populäre Maßnahmen vorgegeben, die in der mittleren Führungsebene durchgesetzt werden müssen. Die zweite Führungsebene soll „gute Miene zum bösen Spiel“ machen.

3.) Auf ewig zwischen den Stühlen

Auch die unterschiedlichen Spielregeln auf den verschiedenen Führungsebenen werden als besondere Herausforderungen genannt. Es wird von der zweiten Führungsebene erwartet, dass sie die jeweilige Sprache und die jeweiligen Spielregeln beherrscht. Es entsteht der Eindruck, die erste Ebene sei eine geschlossene Welt und das Mittlere Management ebenso. Für einige wirkt es so, als hätten diese beiden Welten nichts (mehr) miteinander zu tun. Das Selbstverständnis der F2-Führungskräfte ist – positiv formuliert – jenes der Mittlers zwischen zwei Welten, negativ formuliert: Der, der zwischen allen Stühlen sitzt! Eine Führungskraft aus dem IT-Bereich nennt die unterschiedliche „Denke“ als besondere Herausforderung: Da die oberste Führungsebene immer weniger aus dem „Fach“ komme, habe die F2-Ebene die Aufgabe die Potentiale der IT nach oben dem Vorstand gegenüber zu vermitteln, gleichzeitig dem „fachlich geprägten mittleren Management“ das Business näher zu bringen.

4.) Wertschätzung Fehlanzeige

Mittel- und Top-Management danken diese Mittlerrolle laut den Umfrageteilnehmern nicht mit Wertschätzung, im GegenteilAuf der mittleren Führungsebene gelten diese Manager häufig als Blockierer und Walls of Defenses, im Top-Management als „ungeschliffene Diamanten“.

5.) Viel Verantwortung, wenig Entscheidungsvollmacht

Die F2-Führunsgkräfte tragen viel Verantwortung und haben zugleich wenig Kompetenz für Entscheidungen. Viele Umfrageteilnehmer berichten davon, dass klare Ziele und Vorgaben fehlen. Zudem werden Entscheidungen, welche die zweite Führungsebene betreffen, häufig von der ersten spontan widerrufen – was die Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern nicht gerade stärkt. Darüber hinaus gebe es häufig Schwierigkeiten Entscheidungen herbeizuführen, weil dazu nötige Gesprächspartner oft nicht verfügbar seien.

6.) Mangelnde Führungskräfteentwicklung

Vielfach fehlt es in den Unternehmen an der richtigen Vorbereitung auf diese besondere Führungsrolle. Führungskräfteentwicklung Fehlanzeige!

7.) Emotionale Herausforderungen auf der zweiten Führungsebene

Ein paar Stimmen formulierten die menschlichen Herausforderungen sehr anschaulich: Zum einen die Angst der erste Ebene vor dem „Missbrauch“ als Puffer zwischen Top- und Mittelmanagement. Und noch eine ganz andere – viel tiefer liegende Angst – resultierend aus großem Ehrgeiz in der Karriereplanung, Selbstzweifeln, überhohem Einsatz im Unternehmen, immer weniger Privatleben: Statt dem Gefühl es „geschafft“ zu haben, überwiege die Angst, es eben nicht zu schaffen…

8.) Zweite Führungsebene schlecht informiert

Und wie steht es mit der Informiertheit innerhalb und außerhalb des Unternehmens? Viele Führungskräfte der zweiten Führungsebene fühlen sich deutlich schlechter informiert als die Top-Ebene. Während die erste Ebene fast überversorgt mit Veranstaltungsangeboten sei, gebe es auf dem Markt so gut wie nichts, was gezielt für diese Zielgruppe angeboten werde.

Fazit: Zweite Führungsebene als schwierige Schnittstelle

Ein Umfrageteilnehmer formuliert es so – und vielleicht ist das die perfekte Zusammenfassung aller Antworten:

„Für mich ist die zweite Führungsebene die schwierigste Schnittstelle im Unternehmen.“

Sehr spannend finde ich auch das Statement eines Vorstandes:

„Die zweite Führungsebene sollte das operative Geschäft eigenständig führen. Ich mache die Beobachtung, dass sich diese sehr heterogene Ebene mit der Entwicklung strategischer Ausrichtungen oft schwer tut. Teilweise finden sich hier sehr gute Experten, die aber zu wenig Manager sind. Da es sich teilweise um langjährige Fachkräfte handelt, geht man davon aus, dass sie von ihrem Führungsverhalten „reif” sind. Das ist nicht immer der Fall und manchmal eine falsche Erwartungshaltung…”

Wir dürfen also nicht nur die „Führungsebene“, sondern sollten auch immer wieder die Person/Persönlichkeit dahinter sehen: Nur lange dabei, heißt noch lange nicht gut. Und ein „Frischling“ ist nicht per se grün hinter den Ohren.

Wie ist Ihre Meinung dazu?

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

Gudrun Happich

PS: Sie sind unzufrieden mit Ihrer Rolle in der zweiten Führungsebene? Kontaktieren sie mich unter info@galileo-institut.de – und wir arbeiten gemeinsam an einer Lösung!

Bildquelle: Rodeo Project Management Software auf Unsplash

Schlagwörter: Führungsebenemittlere FührungsebeneSandwichpositionzweite führungsebene

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