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Täglich gelesen von rund 1.000 Geschäftsführern, Vorständen und C-Levels

Seit 2010 veröffentliche ich im Leistungsträger-Blog wöchentlich einen Artikel zu Themen wie moderne Führung, Transformation, Strategie, Positionierung und Leistungserhalt. Gespickt mit realen Fallbeispielen und geprägt von pragmatischen Best-Practice-Lösungen wurde mein Blog mehrfach ausgezeichnet und ist über die Jahre zur geschätzten Lektüre für Geschäftsführer, Vorstände und C-Levels geworden.

Transformation beschleunigen – der Sprung in die nächste Liga

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Umfrage: Die Führungsherausforderungen 2016

In vielen Unternehmen ist in den letzten 12 Monaten einiges passiert. Während die letzten Jahre von moderner Führung viel gesprochen wurde und wenig getan, kommt derzeit anscheinend wirklich etwas ins Rollen. Ich habe im Leistungsträger-Blog in den vergangenen Wochen viele Unternehmen vorgestellt, in denen aktuell agile Führung, Abbau von Hierarchien, Teamarbeit auf Augenhöhe, Netzwerkorganisationen und Sinnhaftigkeit auf der Tagesordnung stehen. Mehr dazu zum Beispiel in dem Blog Moderne Führung – es geht voran. Was bedeutet moderne Führung für Sie? Im meiner traditionellen Umfrage zu den Führungsherausforderungen des ausklingenden Jahres, interessiert mich daher: Wird bei Ihnen im Unternehmen auch schon kräftig am command and control-Leadership gerüttelt? Was wird ausprobiert und was davon ist erfolgreich? Was ist Ihre ideale Vorstellung von moderner Führung? Und welche Herausforderungen haben Ihre Führungsarbeit 2016 besonders geprägt? So nehmen Sie an der Umfrage teil Ich freue mich, wenn Sie sich die wenigen Minuten Zeit nehmen, die 10 Fragen in der Galileo-Umfrage zu beantworten. Wie gewohnt, werde ich die Auswertung hier im Blog veröffentlichen, damit wir alle von den Ergebnissen profitieren können. Hier geht es zur Umfrage! Sie läuft bis zum 12. Dezember 2016. Als kleines Dankeschön verlose ich unter allen Teilnehmern 3 Exemplare der 2. Auflage meines Führungskräfte-Ratgebers „Was wirklich zählt“. Ihre Gudrun Happich
Führung wie im Wolfsrudel

Unternehmerische Kultur der Gemeinschaft

In den letzten Blog-Beiträgen ging es um Unternehmen, die sich im Führen ohne Hierarchien versuchen. Ob damit in allen Fällen eine wirkliche Kulturrevolution verbunden ist, das sei dahingestellt. Voraussetzung ist sicher, dass sich nicht nur die Organisationsstruktur, sondern auch das Denken der Mitarbeiter und Führungskräfte ändert. Nicht nur funktionieren Hierzu habe ich ein sehr interessantes Interview mit dem Soziologen Matthias Grundmann gefunden, hier zum Nachlesen. Er schreibt hier unter anderem: Denn in der gemeinschaftlichen Orientierung steckt ein Mehrwert, nämlich dass die Menschen aufeinander bezogen handeln, sich austauschen, wie es zum Beispiel gemeinsam besser gehen könnte. Das heißt, sie bedienen nicht einfach nur ihre Teil- oder Funktionsbereiche. Deshalb ist eine Kultur der Gemeinschaft für ein Unternehmen natürlich auch aus ökonomischen Gründen interessant. Ein gemeinsames Ziel Die Frage ist nun: Wie kann so eine Gemeinschaft entstehen? Zum Beispiel über ein gemeinsames höheres Ziel oder sogar einen Sinn. Im Rahmen der bioSystemik® verweise ich hier oft auf das Wolfsrudel. Jedes Tier verfolgt wenige, aber zentrale Regeln, die dem großen Ziel dienen: dem Überleben. In der Wirtschaft braucht es dazu Führungskräfte, die „sinnstiftend führen“ können, wie es der große Management-Vordenker Peter Kruse genannt hat.
Richtig Kritik üben als Führungskraft

Kulturrevolution in den Konzernen?

Nachdem jahrelang sehr viel über moderne Führung gesprochen wurde, scheint sich nun an allen Ecken und Enden etwas zu tun – nicht nur in Unternehmen, sondern auch in Konzernen. Im Blog-Beitrag Moderne Führung – es geht voran ging es um den Umbau eines klassischen Telekommunikationsunternehmens in eine Netzwerkorganisation. Tiefgreifende Transformation In dem FAZ-Artikel Alle Mann raus aus den Silos!, den ich vor einigen Tagen gelesen habe, werden auch wieder spannende Beispiele für den derzeitigen Kulturwandel in deutschen Unternehmen vorgestellt. Vieles davon ist freilich noch in der Testphase und es wird sich zeigen müssen, ob der Veränderungswille auch schwierige Phasen überdauern wird. Von den Mitarbeitern entwickelt In dem Artikel geht es unter anderem um den Daimler-Konzern. Die Mitarbeiter sollen sich künftig zu bestimmten Themen nicht mehr in starren Abteilungen, sondern in autonomen Schwärmen organisieren. Daimler-Chef Dieter Zetsche denkt, dass der Wandel schneller als in der Vergangenheit umgesetzt werden kann, denn – und das finde ich sehr spannend! – es handle sich hier nicht um von externen Beratern verordnete Maßnahmen. Die Grundsätze für das sogenannte „Leadership 2020“ wurden von Mitarbeitern entwickelt. Nur eine Modewelle? Auch in den deutschen Banken wird gerade eifrig rumgebastelt an der Organisationsstruktur. Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung geht das auch gar nicht anders. Ist hier zu viel Muss im Spiel, reine Orientierung am Profit? Oder soll hier wirklich tiefgreifend etwas verändert werden? Also auch in den Köpfen und Herzen der Unternehmenslenker und Mitarbeiter. Natürlich ist es etwas völlig anderes, ob Hierarchien grundsätzlich in Frage gestellt und das Konzept von Führung komplett neu überdacht werden muss oder ob Demokratie nur in einzelnen Projekten herrscht und sonst alles beim Alten bleibt. Organisationspsychologe Stefan Kühl äußert sich im Artikel skeptisch und spricht von der „großen Modewelle digitale Transformation.“ Er sieht aber durchaus auch Chancen. Es bleibt also spannend! Ihre Gudrun Happich  
Führungsmethoden

MBA – Vollzeit oder berufsbegleitend?

In meinen Executive Coachings habe ich es immer wieder mit Unternehmenslenkern und Führungskräften zu tun, die mit einem MBA-Studium ihrer Karriere und/oder ihrer Persönlichkeit nochmal einen Schub verpassen wollen. Grundsätzlich finde ich dieses immer Weiterentwickeln, diesen Wissensdurst ganz wunderbar. Die Frage ist aber, ob man ein MBA-Studium quasi als Nebenjob absolvieren kann? Oder ob es möglicherweise besser ist, mal für ein Jahr ganz auszusteigen. Kontakte gelten der Funktion Ein Klient von mir hat letzteres getan – und es bitter bereut. Nach der Auszeit nämlich hatte er sämtliche Business-Kontakte verloren, auf die er gezählt hatte. So wurde aus einem hochdotierten Manager ein Bittsteller mit MBA-Abschluss, der zig Absagen auf seine Bewerbungen bekam. Was immer wieder falsch eingeschätzt wird: Gute Business-Kontakte gelten stets der Funktion, nicht der Person. Ist die Funktion futsch, bröckelt in der Regel auch das Netzwerk weg. Eine andere Klientin hat den MBA berufsbegleitend gemacht – und konnte sich vor internen Angeboten anschließend kaum retten. Diese Variante ist allerdings mit einem enormen Aufwand verbunden. Vor Kurzem habe ich mit einer Journalistin der Süddeutschen Zeitung darüber gesprochen. Wenn Sie das Thema interessiert, dann können Sie hier den Artikel nachlesen. Ihre Gudrun Happich  

Agile Führung – Schritt für Schritt

Vor Kurzem saß ich mit dem Personalleiter eines Logistik-Unternehmens, einer ehemaligen Führungskraft bei einem IT-Mittelständler und dem Personalverantwortlichen eines Telekommunikationsunternehmens zusammen. Unser Diskussions-Thema: Agile Führung im Mittelstand bzw. die gescheiterten Versuche, diese umzusetzen. Nur in der IT funktioniert es Tatsächlich ist es ja so, dass viel über dieses Führungskonzept gesprochen, manches versucht wird, das meiste davon aber nicht funktioniert. Persönlich kenne ich nur IT-Bereiche, in denen agile Führung erfolgreich gelebt wird. In der IT, die sich schneller dreht als die meisten anderen Bereiche, wird die behäbige, hierarchische Struktur bald wie ein Dinosaurier wirken. Reaktionsschnelle, Beweglichkeit, Anpassungsfähigkeit sind gefragt. Angst vor Einflussverlust Im Online-Magazin „Humanresourcesmanager“ bin ich auf den spannenden Artikel Total agil gestoßen. Er beschreibt sehr gut, was agile Führung eigentlich bedeutet und welche Schwierigkeiten mit der Umsetzung verbunden sind. Die Mitarbeiter etwa müssen bereit sein, sehr viel mehr Verantwortung zu übernehmen und multidisziplinär, funktionsübergreifend zu arbeiten und zu denken. Viele Führungskräfte plagt die Angst vor Einfluss- und Statusverlust. Wichtig ist daher eine Schritt für Schritt-Vorgehensweise, die – ganz im Stil der iterativen Führung – auch genug Spielraum für Kurskorrekturen bietet. Ein agiles Experiment Übrigens werde ich gemeinsam mit meinen Diskussionspartnern zum Thema agile Führung eine Art Experiment starten: Wir werden als Vierer-Team agil arbeiten, querschnittsübergreifend ein Produkt entwickeln und dieses nächsten Sommer mittelständischen Unternehmenslenkern anbieten. Ich halte Sie auf dem Laufenden! Ihre Gudrun Happich  

Führung persönlich nehmen!

Viele Versuche, in Unternehmen moderne Führungsansätze zu implementieren, bleiben erfolglos. Überhaupt scheitern gemäß verschiedener Studien 60 Prozent aller Change Maßnahmen, die in der Wirtschaft gestartet werden. Unglaublich, oder? Über die Hälfte der Projekte, in die Unmengen von Geld und Brainpower geflossen sind, manchmal über Jahre, verpuffen im Nichts. Woran liegt das? Persönliches Thema und Unternehmensthema Meiner Erfahrung nach hat es häufig viel mit der grundsätzlichen Einstellung der Unternehmenslenker zu tun, wenn Veränderungen sich nur schlecht oder gar nicht umsetzen lassen. Oder anders gesagt: Persönliche Themen - z.B. starke Unsicherheit und Unklarheit, Schwierigkeiten, zu vertrauen und loszulassen – und das Unternehmensthema hängen oft eng zusammen. Als Executive Coach habe ich daher die Erfahrung gemacht: Wenn es um die Implementierung moderner Führung geht, ist einer der Schwerpunkte im Coaching-Prozess stets die persönliche Einstellungsebene des Klienten. Lesen Sie mehr über typische Fragestellungen rund um das Thema moderne Führung in meinem vor kurzem erschienenen Artikel „Persönlich nehmen“ im Coaching Magazin. Ihre Gudrun Happich
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