Umgang mit Hidden Agendas auf den oberen Führungsebenen

Im Top-Management gelten eigene Regeln. Politische Spielchen und Hidden Agendas sind hier an der Tagesordnung. Für Aufsteiger aus dem mittleren Management ist das sehr oft eine enorme Herausforderung – insbesondere für typische Leistungsträger. Die gute Nachricht: Sie können lernen mit entsprechenden Kollegen und Vorgesetzten umzugehen. In diesem Artikel zeige ich Ihnen anhand eines Praxisbeispiels aus meinem Coaching-Alltag, wie Sie

• den richtigen Umgang mit Hidden Agendas lernen,
• das Gelernte erfolgreich in die Praxis umsetzen und
• von Ihren neuen Fähigkeiten langfristig profitieren.

Vorgeschichte: Ein Introvertierter im Haifischbecken

Mein Klient zeichnet sich durch hohe Glaubwürdigkeit aus, ist auch nach Aussage seines Vorgesetzten ein grundsolider, ehrlicher und verlässlicher Typ. Er bringt die Dinge im besten Interesse aller Beteiligten voran. Das kann nicht jeder von sich behaupten, oder? Viele meiner Klienten allerdings schon.

Jetzt ist er befördert worden und nun auf einer Position, auf der er es zeitgleich mit zwei Arten von Kollegen zu tun hat.

1. Mit Mitarbeiter im mittleren Management, den Ressortleitern und Vorständen   aus dem eigenen und anderen Bereichen
2. Mit der Führungsspitze des Konzerns, ab und an auch mit dem Vorstandsvorsitzenden

Zu Beginn unserer Zusammenarbeit fühlt er sich recht unwohl in der neuen Rolle und hat einige Befürchtungen:

„Ich bin eher introvertiert, in einer Gruppe will ich nicht im Mittelpunkt stehen. Wenn ich andere nicht so mag, oder aber sie mir im Verhalten zu dominant begegnen, dann ziehe ich mich eher zurück und versuche die Dinge allein zu erledigen, statt sie auch gegenüber Widerstand durchzusetzen. Wenn ich ehrlich bin, dann möchte ich nicht verletzt werden und habe auch Angst, was Falsches zu sagen. Ich bin eben so. Das hat sicherlich mit Erfahrungen aus der Vergangenheit zu tun, ich kann da auch nicht aus meiner Haut.“

Er vermutet, man erwarte nun von ihm, dass er sich ändern, „extrovertierter“ werden soll.

Führungskräfte-Coaching: Umgang mit der Hidden Agenda – ohne sich zu verbiegen

Sein Vorgesetzter hat für das Führungskräfte-Coaching zwei Ziele formuliert:

1. Sie müssen einen Weg finden, sich im politischen Gestrüpp zurechtzufinden.
2. Dabei sollen Sie im Kern Ihrer Person absolut so bleiben, wie Sie sind – schön wäre allerdings, wenn Sie mehr aus sich herauskommen würden. Es geht darum die neuen Herausforderungen zu meistern.

Mein Klient formuliert zu Beginn des Coaching-Prozesses als Ziel:

„Ich möchte mich zurechtfinden und den Spagat zwischen der politischen Welt und der Fachwelt meistern. Ich möchte Antworten auf folgende Fragen:

• Wie funktioniert das?
• Wie finde ich den (individuellen) Weg, damit zurecht zu kommen?
• Was muss ich machen, dass ich mich dabei auch noch wohl fühle?
• Geht das überhaupt?“

Damit ist der Rahmen für unser Coaching gesetzt und wir können direkt in ein Thema einsteigen, mit dem alle Aufsteiger aus dem mittleren Management konfrontiert werden: die „Hidden Agenda“.

Neue Spielregeln im Top Management

Zunächst erzähle ich ihm einiges über das klassische konservative Top-Management, Hidden Agendas und die dazugehörigen Regeln. Er verzieht das Gesicht:

„Das gefällt mir ja überhaupt nicht. Ich habe keine Lust die Hälfte meiner Arbeitszeit Kaffee trinkend in den Büros irgendwelcher oberer Führungskräfte zu sitzen und dann keine Zeit mehr für meine eigentliche Arbeit zu haben.“

Daraufhin frage ich ihn nach seiner „eigentlichen“ Arbeit. Schnell wird klar: Was er beschreibt, sind seine früheren Aufgaben. Doch nun, in der neuen Rolle, erwartet man anderes von ihm. Er beschreibt mir einen Kollegen – seinen „Rivalen“, wie er ihn nennt.

„Er kümmert sich überhaupt nicht um seine Leute, ist ein absoluter Dünnbrettbohrer und weiß permanent, wo was los ist. Der ist absolut vernetzt im Unternehmen. Ich mag ihn nicht, weil er als Person echt ein ‚A….‘ ist. Was mich aber ärgert: Er ist total beliebt bei den wichtigen Entscheidern, die kennen ihn alle und er bekommt auch noch wichtige Entscheidungen durch. Er hat mir meine Pläne schon ein paar Mal durchkreuzt: Ich hatte den besseren Inhalt, die bessere Idee – aber er hat sich mit seiner Art und Weise durchgesetzt. Das ist echt unfair …“

Erste Schritte auf dem politischen Parkett

Daran zeigt sich, dass der Kollege offenbar ein typischer Vertreter des klassischen konservativen Managements ist. Was also tun, wenn mein Klient sich auf keinen Fall die Butter vom Brot nehmen lassen will?

Mein Klient ist jetzt entschlossen, das Wagnis anzugehen. Es ist ihm aber ein inneres Bedürfnis, dabei er selbst zu bleiben, und dennoch inhaltlich sehr hochwertige Ergebnisse zu erzielen. Und wenn es dazu nötig ist, sich auf dem politischen Parkett zu bewegen, dann soll es eben so sein. „Der Köder muss ja dem Fisch schmecken, nicht wahr?“, grinst er und ist ganz wach.

Trennung zwischen Sache und Person

Im nächsten Schritt spielen wir also konkrete bevorstehende Anlässe durch. Wir

• schärfen den Blick auf die Situation.
• schauen uns an, welche Spielregeln wahrscheinlich herrschen,
• prüfen, was mögliche Wege sein könnten, damit umzugehen,
• wechseln dauernd die Perspektive,
• schauen uns die Bedürfnisse und Motivationen der jeweiligen Akteure an und
• entwickeln Strategien.

Dabei zeigt sich das größte Problem meines Klienten: Wenn die „anderen“ entsprechend der Spielregeln agieren und auch an der ein oder anderen Stelle mal eine Falle stellen oder „Spitzen“ verteilen, sprich eine Hidden Agenda haben, nimmt er das persönlich. Er wird wütend oder fühlt sich beleidigt – was übrigens für Leistungsträger absolut typisch ist.

Das ist natürlich nachvollziehbar und verständlich, hilft uns allerdings in der Sache nicht weiter. Mein Klient muss lernen, dieses Verhalten als Teil des Spiels zu erkennen. Als typischer Leistungsträger ist er als Person so sehr mit den Inhalten verbunden, dass es ihm kaum gelingt, zwischen der Sache (also dem Problem oder dem Inhalt) und der eigenen Person zu trennen – und schon kommt Schieflage in die Situation.

Was also tun? Ich schlage ihm vor, das Ganze mal aus einer ganz anderen Perspektive zu betrachten. Er soll sich vorstellen, in einem Hubschrauber zu sitzen und auf sich und den anderen in der Situation herunterzuschauen. Was wäre dann?

„Das ist ja ganz einfach,“ sagt mein Klient, „dann sieht alles viel einfacher aus, ich habe viel mehr Distanz und kann wieder agieren.“ Damit ist ein weiterer wichtiger Schritt getan. Ich gebe ihm nun als „Hausaufgabe“, in der nächsten Zeit sein Umfeld und seine „Akteure“ zu beobachten und zu schauen, ob das, was wir besprochen haben in seiner Realität auch so tatsächlich funktioniert. Auch kann er schon an der ein oder anderen Stelle selbst in Aktion gehen und schauen, was er für Erfahrungen macht.

Aus dem Coaching in die Praxis: Erfolgreiche Anwendung des Gelernten

Nach einiger Zeit kommt mein Klient wieder zum Termin und grinst breit über das ganze Gesicht: Sein Kontrahent, nennen wir ihn B., wurde mit einem Thema betraut, das eigentlich in den Aufgabenbereich meines Klienten gehörte. B. wollte sich damit neue Sporen verdienen, mein Klient wollte das Thema allerdings unbedingt im eigenen Bereich behalten. Mein Klient hatte also zunächst ein größeres Handlungsinteresse. Daher suchte er natürlich zunächst den Kontakt zu B., um die Angelegenheit mit ihm zu besprechen. B. sagte zunächst zu, doch kurz vorm Termin sagte er mit einer fadenscheinigen Begründung wieder ab.

„Früher wäre ich total verärgert gewesen, ich hätte sehr engagiert einen neuen Termin vereinbart und B. erst mal meine Meinung gegeigt, dass ich so ein Verhalten blöde finde. Aber diesmal habe ich ganz anders reagiert. Ich habe mir schon ganz zu Beginn erst einmal die Situation bewusst gemacht:

• Wer hat das größte Interesse an dem Treffen?
• Wie sind die Zusammenhänge bei den beiden Akteuren?
• Wer hat letztlich die Entscheidungshoheit über das Thema?
• Wo gibt es Kooperationen?
• Wer kann mich unterstützen?
• Was muss ich politisch tun, um größeren Erfolg zu haben?
• Wie wird sich wohl B. verhalten?

Daher war mir völlig klar, dass B. den Termin absagen würde, und so reagierte ich ganz gelassen und souverän darauf. Danach fädelte ich die Situation so ein, dass ich B. ‚zufällig‘ am Rande eines Meetings traf. Ich erzählte ihm eher beiläufig von dem Thema, was jetzt ihm zugeordnet sei, doch in meinen Bereich gehöre und es sicherlich in beidseitigem Interesse sei, dass wir hier eine gute Lösung erzielen.“

Ja, klar, das sollten wir auf jeden Fall tun, ist ja wichtig, die Sekretärinnen sollen baldmöglichst einen neuen Termin finden, entgegnete B.

Meinem Klienten war natürlich schon jetzt klar, dass B. auch diesen Termin nicht wahrnehmen wollen würde. Er war schon gespannt, wie B. sich wohl aus dieser Nummer herausmogeln würde. Da er keine Absage erhielt, ging mein Klient zum vereinbarten Zeitpunkt frohgelaunt in Richtung Büro von B.

Die Strategie geht auf – Hidden Agenda erfolgreich aufgedeckt

„Frau Happich, Sie glauben nicht, was jetzt passierte. Ich traf am Büro ein, B. war noch im Gespräch mit einem guten Kollegen von mir, kurz darauf kamen beide aus der Tür raus, und B. schaute mich sichtlich verwundert und überrascht an und fragte mich, was ich denn wollte.“

Das weitere Gespräch verlief folgendermaßen:

• Voller Selbstbewusstsein und Souveränität entgegnete mein Klient: „Wir haben jetzt einen Termin!“
• wurde nervös, suchte nach Worten „…Äh nee, das kann doch nicht sein, habe jetzt einen anderen Termin außer Haus …“
• „Doch, doch,“ flötete mein Klient und holte seinen Blackberry raus, in dem der Termin sichtbar war.
• lief nun rot an und blähte sich auf: „Da sollten Sie sich mal um Ihr Büro kümmern, das haben Sie wohl nicht im Griff … Ihre Kontaktanfrage habe ich ja nicht bestätigt – Sie sollten sich wirklich mal … Ich muss jetzt jedenfalls zum Steuerberater,“ raunzte er, und verschwand schnell auf dem Gang.

Mein Klient und der Kollege schauten sich an und feixten sich einen. Beide hatten die verdeckte Strategie, die Hidden Agenda, von B. erkannt und durchschaut und ließen somit die komplette Peinlichkeit bei B. – der immerhin jetzt innerhalb der Arbeitszeit zum Steuerberater ging.

Mit den eigenen Waffen geschlagen

Unter normalen Umständen hätte mein Klient sich von diesem Spielchen angegriffen gefühlt und begonnen, sich zu verteidigen. Und dann hätte B. das nächste Spiel gespielt: Nach dem Motto „Wer sich verteidigt, klagt sich an“ hätte er den Klienten noch weiter erniedrigt und bloßgestellt. Da mein Klient aber die Strategie erkannte, ist er darauf einfach nicht eingestiegen. Und so lag die Peinlichkeit bei Kollege B. Und da es zudem weitere Beteiligte in der Situation gab, war das Ganze gleich doppelt peinlich für ihn.

Tatsächlich war mein Klient von vorneherein natürlich nicht davon ausgegangen, dass es überhaupt zu einem Gespräch mit Kollege B. kommen würde. Stattdessen hatte er schon im Vorfeld diesbezüglich den Kontakt mit seinem Vorgesetzten aufgenommen und eine gute Lösung gefunden, die auch sofort umgesetzt wurde. Tja, manchmal ist es tatsächlich besser zu handeln, als darauf zu hoffen, mit unkooperativen Partnern im Gespräch eine Lösung zu finden.

Coaching-Fazit: Vom Mitspieler zum Spielführer

Unser Coaching fing sehr schnell an, Früchte zu tragen – und zeigt auch nachhaltig Wirkung. Der Klient sucht jetzt mehr die Auseinandersetzung mit seinem „Kollegen“. Er

• lässt sich weniger als Spielball benutzen, sondern bestimmt selbst die Regeln des Spiels,
• nutzt den Rückzug immer weniger als Handlungsalternative,
• schafft es immer besser, seine Ziele durchzusetzen,
• versteht, wie die Spielregeln im Alltag funktionieren,
• erkennt auch die Spiele der anderen schneller und
• hat diverse Strategien entwickelt, damit umzugehen.

Er gewinnt sogar langsam Spaß daran, sich von diesen Machtspielen im Unternehmen nicht ins Bockshorn jagen zu lassen, sondern die Regeln zu kennen und auch anzuwenden, wenn es im Sinne der Sache ist. Und vor allen Dingen nimmt er die Spiele der anderen, seien sie auch noch so ausgebufft, nicht länger persönlich.

Davon unabhängig, steht mein Klient natürlich absolut für seine Mannschaft ein, ist nach wie vor glaubwürdig, loyal, verlässlich, etc. Aber inzwischen ist er eben nicht mehr so „naiv“ wie am Anfang und fühlt sich insgesamt wesentlich durchsetzungsfähiger.

„Ich spare enorm viel Zeit und Nerven, ich kann mich jetzt wehren bei Dingen, die mir nicht gefallen und tappe immer seltener in irgendwelche Fallen. Und ich erkenne jetzt natürlich auch diejenigen, die schon dem modernen Top-Management angehören. Und hier können wir auf die ganzen Spielchen verzichten und gleich Klartext reden und handeln. Es freut mich, dass ich jetzt diesen ‚A….‘ nicht aus dem Weg gehen muss bzw. von vornherein keine Schnitte habe, sondern wirklich in den Ring steigen kann und auch immer häufiger ‚punkte‘. Und dann kann ich tolle Dinge für mich und meine Mannschaft voranbringen.“

Fazit: Hidden Agendas und politische Spiele gehören im Top-Management zur Tagesordnung. Die gute Nachricht ist: Man kann sie lernen!

Sie hören lieber?

Hier geht es zu den passenden Episoden in meinem Podcast „Leben an der Spitze“:

Mikropolitik: Wie Sie die Spiele der Macht auf der oberen Führungsebene verstehen | NEU ALS CHEF #50

Wie Sie Hidden Agenden und politische Spielregeln/Mikropolitik erkennen und damit umgehen? | NEU ALS CHEF #15

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

PS: Sie haben ebenfalls mit politischen Spielchen und Hidden Agendas zu kämpfen? Dann kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de – und wir entwickeln im Coaching gemeinsam eine Strategie!

Bildquelle: Vlada Karpovich / Pexels