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Täglich gelesen von rund 1.000 Geschäftsführern, Vorständen und C-Levels

Seit 2010 veröffentliche ich im Leistungsträger-Blog wöchentlich einen Artikel zu Themen wie moderne Führung, Transformation, Strategie, Positionierung und Leistungserhalt. Gespickt mit realen Fallbeispielen und geprägt von pragmatischen Best-Practice-Lösungen wurde mein Blog mehrfach ausgezeichnet und ist über die Jahre zur geschätzten Lektüre für Geschäftsführer, Vorstände und C-Levels geworden.

Transformation beschleunigen – der Sprung in die nächste Liga

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MBA – Vollzeit oder berufsbegleitend?

In meinen Executive Coachings habe ich es immer wieder mit Unternehmenslenkern und Führungskräften zu tun, die mit einem MBA-Studium ihrer Karriere und/oder ihrer Persönlichkeit nochmal einen Schub verpassen wollen. Grundsätzlich finde ich dieses immer Weiterentwickeln, diesen Wissensdurst ganz wunderbar. Die Frage ist aber, ob man ein MBA-Studium quasi als Nebenjob absolvieren kann? Oder ob es möglicherweise besser ist, mal für ein Jahr ganz auszusteigen. Kontakte gelten der Funktion Ein Klient von mir hat letzteres getan – und es bitter bereut. Nach der Auszeit nämlich hatte er sämtliche Business-Kontakte verloren, auf die er gezählt hatte. So wurde aus einem hochdotierten Manager ein Bittsteller mit MBA-Abschluss, der zig Absagen auf seine Bewerbungen bekam. Was immer wieder falsch eingeschätzt wird: Gute Business-Kontakte gelten stets der Funktion, nicht der Person. Ist die Funktion futsch, bröckelt in der Regel auch das Netzwerk weg. Eine andere Klientin hat den MBA berufsbegleitend gemacht – und konnte sich vor internen Angeboten anschließend kaum retten. Diese Variante ist allerdings mit einem enormen Aufwand verbunden. Vor Kurzem habe ich mit einer Journalistin der Süddeutschen Zeitung darüber gesprochen. Wenn Sie das Thema interessiert, dann können Sie hier den Artikel nachlesen. Ihre Gudrun Happich  

Agile Führung – Schritt für Schritt

Vor Kurzem saß ich mit dem Personalleiter eines Logistik-Unternehmens, einer ehemaligen Führungskraft bei einem IT-Mittelständler und dem Personalverantwortlichen eines Telekommunikationsunternehmens zusammen. Unser Diskussions-Thema: Agile Führung im Mittelstand bzw. die gescheiterten Versuche, diese umzusetzen. Nur in der IT funktioniert es Tatsächlich ist es ja so, dass viel über dieses Führungskonzept gesprochen, manches versucht wird, das meiste davon aber nicht funktioniert. Persönlich kenne ich nur IT-Bereiche, in denen agile Führung erfolgreich gelebt wird. In der IT, die sich schneller dreht als die meisten anderen Bereiche, wird die behäbige, hierarchische Struktur bald wie ein Dinosaurier wirken. Reaktionsschnelle, Beweglichkeit, Anpassungsfähigkeit sind gefragt. Angst vor Einflussverlust Im Online-Magazin „Humanresourcesmanager“ bin ich auf den spannenden Artikel Total agil gestoßen. Er beschreibt sehr gut, was agile Führung eigentlich bedeutet und welche Schwierigkeiten mit der Umsetzung verbunden sind. Die Mitarbeiter etwa müssen bereit sein, sehr viel mehr Verantwortung zu übernehmen und multidisziplinär, funktionsübergreifend zu arbeiten und zu denken. Viele Führungskräfte plagt die Angst vor Einfluss- und Statusverlust. Wichtig ist daher eine Schritt für Schritt-Vorgehensweise, die – ganz im Stil der iterativen Führung – auch genug Spielraum für Kurskorrekturen bietet. Ein agiles Experiment Übrigens werde ich gemeinsam mit meinen Diskussionspartnern zum Thema agile Führung eine Art Experiment starten: Wir werden als Vierer-Team agil arbeiten, querschnittsübergreifend ein Produkt entwickeln und dieses nächsten Sommer mittelständischen Unternehmenslenkern anbieten. Ich halte Sie auf dem Laufenden! Ihre Gudrun Happich  

Führung persönlich nehmen!

Viele Versuche, in Unternehmen moderne Führungsansätze zu implementieren, bleiben erfolglos. Überhaupt scheitern gemäß verschiedener Studien 60 Prozent aller Change Maßnahmen, die in der Wirtschaft gestartet werden. Unglaublich, oder? Über die Hälfte der Projekte, in die Unmengen von Geld und Brainpower geflossen sind, manchmal über Jahre, verpuffen im Nichts. Woran liegt das? Persönliches Thema und Unternehmensthema Meiner Erfahrung nach hat es häufig viel mit der grundsätzlichen Einstellung der Unternehmenslenker zu tun, wenn Veränderungen sich nur schlecht oder gar nicht umsetzen lassen. Oder anders gesagt: Persönliche Themen - z.B. starke Unsicherheit und Unklarheit, Schwierigkeiten, zu vertrauen und loszulassen – und das Unternehmensthema hängen oft eng zusammen. Als Executive Coach habe ich daher die Erfahrung gemacht: Wenn es um die Implementierung moderner Führung geht, ist einer der Schwerpunkte im Coaching-Prozess stets die persönliche Einstellungsebene des Klienten. Lesen Sie mehr über typische Fragestellungen rund um das Thema moderne Führung in meinem vor kurzem erschienenen Artikel „Persönlich nehmen“ im Coaching Magazin. Ihre Gudrun Happich
Focus Top-Coach

Auszeichnung zum „Top-Coach 2016“

Eine Auszeichnung ist grundsätzlich ja immer ein Grund zur Freude. Als ich vor einigen Tagen die Urkunde zum „Top-Coach 2016“ in der Kategorie Führungskräfte, verliehen von Focus Network in Kooperation mit Xing, bekommen habe, habe ich mich also erstmal gefreut. Dann habe ich allerdings mitbekommen, dass die Auszeichnung von verschiedenen Seiten in den sozialen Medien stark kritisiert wird. Der Hauptgrund: Das Focus-Siegel, mit dem die ausgezeichneten Coaches werben können, muss kostenpflichtig erworben werden. Ich habe mich dagegen entschieden, dieses Siegel zu kaufen. Das grundsätzliche Vorgehen bei der Ermittlung der Top-Coaches halte ich aber für seriös. Empfehlungen von Kunden und Kollegen Von dem unabhängigen Marktforschungsinstitut Statista wurden zur Ermittlung die Coaches auf der Plattform Xing und Personalverantwortliche in Unternehmen gefragt. Meine Auszeichnung zum Top Coach verdanke ich laut Urkunde – die es umsonst gibt! – im Wesentlichen den Empfehlungen von Kunden und Kollegen. Und das freut mich wirklich – sind es doch die Menschen, die mein Tun wirklich einschätzen können. An dieser Stelle also ein ganz herzliches Dankeschön an alle, die mich empfohlen haben! Im Übrigen kenne ich auch rund die Hälfte der im aktuellen Focus-Heft aufgeführten Führungskräfte-Coaches - fast alle mit 15-30 Jahren Berufserfahrung - persönlich und schätze ihre Arbeit als sehr hochwertig ein. Herzliche Grüße Gudrun Happich
Führung wie im Wolfsrudel

Zum Gewinner der neuen Arbeitswelt werden

Liebe Leistungsträgerblog-Leser, vergangene Woche habe ich Sie auf eine Microsoft-Studie unter deutschen Arbeitnehmern hingewiesen. Demnach sind viele Führungskräfte in Deutschland nicht zukunftsfähig. Einer der Hauptgründe: mangelnde Anpassung an die Veränderungen der Arbeitswelt, die sich unter anderem durch die Digitalisierung ergeben. Weder würden die Risiken wirklich gesehen, noch die Chancen genutzt. Führung muss zum Gesamt-System passen Hier im Blog habe ich schon mehrfach darüber geschrieben, wie diese Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen, wie also moderne Führung, aussehen könnte. Einen richtigen Führungsstil gibt es ohnehin nicht; er muss immer zum Unternehmen, den Mitarbeitern, dem Gesamt-System passen. Andere Qualitäten gefragt Aber ganz egal, wie Führung im konkreten Fall aussieht. Die Menschen, die führen – und damit sind ganz ausdrücklich auch die Unternehmenslenker gemeint – werden gänzlich andere Qualitäten benötigen, als diese im klassisch-hierarchischen System nötig waren. Tipps für Führungskräfte In diesem Zusammenhang möchte ich Sie auf den tollen Artikel Wie Konzernlenker zu Gewinnern der Digitalisierung werden hinweisen. Auch die darin enthaltenen Tipps für Führungskräfte, finde ich sehr gelungen. Kurz zusammengefasst geht es um einen Perspektivenwechsel: weg vom „Ich“ hin zum „Wir“; Führung neu definieren, Verantwortung und Erfolg teilen konsequente Ausrichtung am Kundennutzen: es geht nicht darum zu beweisen, wie innovativ man ist, sondern die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen Mut, Organisationsstrukturen zu überdenken: Neues ausprobieren; Flexibilität nutzen, kurze Entscheidungswege ermöglichen Grenzen überwinden: zwischen Branchen, zwischen Hierarchien; Netzwerkintelligenz nutzen Ihre Gudrun Happich
14-Stunden-Arbeitstage – und kein Ende in Sicht

Alterslose Leistungsträger

In meinen Führungskräfte Coachings habe ich mich auf Leistungsträger spezialisiert – Unternehmenslenker, Top Manager, Schlüsselfiguren in Unternehmen, die überdurchschnittlich leisten, sehr engagiert, sozial kompetent und verantwortungsbewusst sind. Gleichzeitig leiden sie aber häufig stark unter Selbstzweifeln, verkaufen sich unter Wert und tun sich schwer, Grenzen zu setzen (Hier lesen Sie mehr über den Führungstyp des Leistungsträgers). Schablonen und Schema F Eigentlich klar, dass sehr hohes Engagement und Leaderqualitäten keine Frage des Alters sind. Ich kann es nicht oft genug wiederholen: Führungskompetenz lässt sich nun mal in keine Schablonen pressen. Leider wird aber genau das vielerorts immer noch gemacht. Viele Unternehmen sieben zum Beispiel Leistungsträger aus, weil sie eine bestimmte Altersgrenze erreichen bzw. bieten ihnen keine Entwicklungsmöglichkeiten mehr. Personal “experten“ bewerten Führungskompetenz nach einem Schema F, das überhaupt nichts mehr mit der heutigen Arbeitswelt zu tun hat. Zum Teil ist das in seiner Rückständigkeit wirklich erschreckend. Mentoring für jüngere und ältere Führungskräfte Umso schöner sind dann immer die anderen Beispiele; einige Unternehmen, die es begriffen haben, werden in dem Artikel Die Älteren als Leistungsträger dargestellt. Bei Bosch etwa gibt es Mentoringprogramme für Führungskräfte in beide Alters-Richtungen. Beim sogenannten "Revers Mentoring" lernen also ältere Top-Manager auch von jüngeren Leistungsträgern. Coachings und andere Trainingsmaßnahmen werden zudem altersunabhängig angeboten. Bei BASF gibt es eigene Seminare, bei denen sich Mitarbeiter mit unbewussten Vorurteilen gegenüber älteren Führungskräften auseinandersetzen können. Ihre Gudrun Happich  
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