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Täglich gelesen von rund 1.000 Geschäftsführern, Vorständen und C-Levels

Seit 2010 veröffentliche ich im Leistungsträger-Blog wöchentlich einen Artikel zu Themen wie moderne Führung, Transformation, Strategie, Positionierung und Leistungserhalt. Gespickt mit realen Fallbeispielen und geprägt von pragmatischen Best-Practice-Lösungen wurde mein Blog mehrfach ausgezeichnet und ist über die Jahre zur geschätzten Lektüre für Geschäftsführer, Vorstände und C-Levels geworden.

Transformation beschleunigen – der Sprung in die nächste Liga

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Durchatmen in dünner Luft: Rezension in der FTD

Zeitungslektüre am Wochenende kann richtig Spaß machen: Wenn man nämlich unvermutet auf eine richtig gute Rezension des eigenen Buches stößt - und das in der Financial Times Deutschland. Dort steht unter anderem: Besser als in vielen anderen Bücher dieser Art bringt Happich eine ganze Reihe wirklich kniffliger Situationen im Alltag eines Managers zur Sprache - und bietet auch in scheinbar ausweglosen Fällen nachvollziehbare Hilfestellungen an. Ein typisches Problem der Führung nach unten: Was tun mit einem Mitarbeiter, der sich nicht an Regeln hält und so das Team zu sprengen droht? Happichs Rat: Konsequenzen für Regelverstöße ankündigen - und notfalls auch durchsetzen, bis hin zur Strafversetzung. Lesen Sie hier die komplette Besprechung Durchatmen in dünner Luft. Auch in der aktuellen Capital wird "Ärmel hoch!" lobend erwähnt: Die erfahrene Führrungskräfteberaterin Gudrun Happich zeigt, worauf man achten muss, wie man nach oben und unten richtig agiert, souverän auftritt und dabei sich selbst treu bleibt. Viele Positiv- und Negativbeispiele etablierter Topmanager stellen den Praxisbezug her. Aufschlussreich auch für die, die (noch) nicht ganz oben sind. Das ist doch mal ein guter Start in die Woche - vielen Dank dafür!

Coaching als Präventionsmaßnahme beim Rollenwechsel?

Prophylaxe ist ein Begriff, der einem eigentlich eher beim Thema Zahnarzt als beim Coaching einfällt. Trotzdem geht er mir in letzter Zeit öfter durch den Kopf, weil mit scheint, als ginge es auch bei der Frage der Unterstützung von Führungskräften genau um dieses Thema: besser vorbeugen – oder eher hinterher den Schaden reparieren, so gut es eben noch geht. Ganz aktuell sind zwei neue Coachings gestartet. Bei beiden geht es darum, wie man mit der neuen Rolle beim Aufstieg ins Topmanagment zurecht kommt. Wie üblich sind beide Situationen prekär, denn es steht viel auf dem Spiel, der Erfolgsdruck und das Risiko sind hoch. Allerdings haben die beiden Führungskräfte ganz unterschiedlich agiert: Coaching als Rettung in höchster Not Person A wurde vor einem Jahr befördert. Sie freute sich zwar über die damit verbundene Anerkennung, dachte aber insgeheim, dass diese Beförderung eigentlich ein Jahr zu früh kam. Sie stellte daher die Bedingung, von Beginn an einen Mentor und einen Coach zur Seite gestellt zu bekommen. Beides wurde genehmigt, allerdings sollte sie sich selbst darum kümmern. Doch dann säuft die Führungskraft leider in der operativen Hektik ab, der Alltag und die Anforderungen überrollen sie, ein „Havarieprojekt“ jagt das nächste. Reagieren statt agieren steht auf der Tagesordnung. An den Mentor oder Coach dachte sie kaum noch. Dann passiert's: Eines Morgens klappt sie zusammen, im letzten Moment geht sie zum Arzt, der sie prompt gleich zwei Wochen krankschreibt. Die Führungskraft nimmt dies endlich zum Anlass, sich nach einem Jahr um einen Coach zu kümmern und wendet sich schließlich an mich. Ich kann ihr verdeutlichen, dass wir jetzt die Chance haben, sie aus diesem Schlamassel zu befreien – auch wenn es jetzt vergleichsweise schmerzhafter, anstrengender und unter dem Strich auch „teurer“ wird. Hätte ich die Möglichkeit gehabt, sie von Anfang in ihrer neuen Rolle zu begleiten,...

Das Zuckertütchenspiel: Wie Sie komplexe Aufgaben lösen

Immer häufiger werden Führungskräfte mit schwierigen, unübersichtlichen Situationen konfrontiert. Sie stehen vor der Herausforderung, zunehmend komplexe Aufgaben zu bewältigen. Hier gilt es, den Überblick zu gewinnen, sich auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren - und die Verantwortung dorthin zu packen, wo sie hingehört. Im 19. Kapitel von "Ärmel hoch!" erfahren Sie, wie Sie souverän bleiben, auch wenn die Lage unübersichtlich ist wie Sie im Chaos den Überblick zurückgewinnen wie Sie in komplexen Situationen Lösungswege finden
Umfrage Führung HR

Haftungsrisiken für Manager

Ausgangspunkt für Audits und Unternehmenssicherheit zur Gestaltung der Verantwortlichkeiten Lesen Sie diesen Gastartikel von Dr.-Ing. Klaus-Rainer Müller, Senior Management Consultant bei der ACG Automation Consulting Group GmbH (www.acg-gmbh.de). Der Artikel stellt keine Rechtsberatung dar. Je höher die Führungsebene, desto größer sind die Gestaltungsmöglichkeiten. Gleichzeitig nehmen jedoch Verantwortung und Risiken zu. Hieraus resultiert zweierlei: zum einen muss die persönliche Verantwortlichkeit klar geregelt sein. Zum anderen sollte die verantwortliche Führungskraft hinreichend wissen, in welchem Status sich das jeweilige Führungsobjekt befindet. Die Verantwortungsübernahme für ein Projekt, das unter den gegebenen Rahmenbedingungen absehbar scheitern wird, kann die Gefährdung der Karriere bedeuten. Die Beauftragung zum Compliance-Officers bringt persönliche Risiken mit sich, wie der Bundesgerichtshof in einem Urteil zur Garantenpflicht ausgeführt hat. Von Führungskräften wird Leadership verlangt: Weitsicht und Urteilsfähigkeit, richtige und schnelle Entscheidungen, Charisma und Vorbildfunktion sowie die Motivation der Mitarbeiter zu Spitzenleistungen. Hiermit einher geht die Fürsorgepflicht für Mitarbeiter, deren Verletzung zur persönlichen Haftung führen kann. Die persönliche Entscheidungskompetenz für Mittel und Ressourcen steht oft nicht im Einklang mit den Erfordernissen. Entscheidungsvorlagen mit anschließend gut dokumentierten Entscheidungen können hier Risiken mindern. Wer schließlich die Position eines Geschäftsführers erklommen hat, muss „in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“ (§ 43 GmbHG) anwenden. Bei einer Verletzung seiner Obliegenheiten haftet er. Dieses Risiko steigt bei mehreren Geschäftsführern, die nun „solidarisch für den entstandenen Schaden“ haften und somit für das Handeln ihrer Geschäftsführerkollegen einstehen. Wichtige administrative Verantwortlichkeiten in der Geschäftsführung sind die Ordnungs­mäßigkeit der Buchführung und die Abführung von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen. Hinzu kommt die Verantwortung für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit sowie für den Datenschutz. Deutlich schärfere Regelungen treffen Vorstandsmitglieder. Sie haben „die Sorgfalt eines ordentlichen“ und zudem „gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden“ und haften, wenn sie „ihre Pflichten verletzen“. Zusätzlich ergibt sich für Vorstandsmitglieder aus der Beweislastumkehr eine deutliche Risikoverschärfung: sie selbst müssen beweisen, dass sie keine...

Das Ökosystem Management verstehen

Auf e-fellows.net, dem Online-Stipendium & Karrierenetzwerk, ist ein neuer Ausschnitt aus "Ärmel hoch!" erschienen: Wie kann man in einem Meeting die Entscheidung des Vorstands zu den eigenen Gunsten beeinflussen? In ihrem Buch "Armel hoch!" erklärt Gudrun Happich, warum in den oberen Management-Ebenen inhaltliche Argumente wenig Gewicht haben, und wie man seine Mit-Manager von der eigenen Position überzeugt. Unter anderem erkläre ich dort, wie man Entscheidungen beeinflussen kann, warum Beziehungen wichtiger sind als Inhalte und wer beim Kampf um die Aufmerksamkeit gewinnt. Auch wie Sie ein Beziehungsdiagramm als Strategie-Fahrplan und die Stärken Ihrer Verbündeten nutzen können, erfahren Sie dort. Einfach direkt im Artikel "Überzeugungsstrategien im Management" weiterlesen.

Ganz oben – und trotzdem unzufrieden?

Erfolgreiche Leistungsträger, die eine Karrierestufe nach der anderen erklimmen, sind meiner Erfahrung nach oft sehr getrieben vom Wunsch nach Anerkennung und Einfluss. Häufig werden dem Erfolg über lange Zeiträume andere Dinge untergeordnet: Freizeitinteressen oder die Familie kommen zu kurz. Wenn man dann aber scheinbar alles erreicht hat und es im Job kaum noch neue Herausforderungen gibt – was dann? Das Manager-Magazin hat unter dem Titel Die müden Manager dazu kürzlich einen sehr scharfsinnigen Artikel veröffentlicht. Von hier aus nur noch abwärts – oder? Mir begegnen im Executive Coaching zuweilen Klienten, die nach außen hin auf dem Zenit ihrer Karriere und ihrer Macht stehen. Und das ist genau das Problem: Von hier aus geht es scheinbar nur noch nach unten. Plötzlich fallen diese Leute in ein tiefes Loch. Man könnte tatsächlich auch Sinnkrise dazu sagen. So richtig Spaß macht die Arbeit nicht mehr, die doch bisher der Haupt-Lebensinhalt war. Sich weiterhin zu motivieren, fällt schwer. Also sucht man sich die Herausforderungen eben anderswo. Und das hat schon zu manch unschönem Karriereende geführt, weil ein Unternehmen von seinen Topmanagern zu Recht erwarten darf, dass sie sich engagiert für dessen Belange einsetzen. Gerade die hoch engagierten Leistungsträger, also diejenigen, die für ihre Karriere buchstäblich alles gegeben haben, sitzen dann manchmal vor mir und geben zu: „So kann es nicht mehr weitergehen. Aber ich komme da doch nicht mehr raus!“ Executive Coaching für die eigene Vision Tatsächlich haben sie den ersten Schritt „da raus“ aber bereits getan, indem sie sich erlauben, in einem Coaching darüber nachzudenken, wie es weitergehen könnte. Hier kann sich jeder mit der Frage auseinandersetzen, welche Schritte jetzt dran sind, ob er sich vielleicht ganz neu orientiert oder einen Weg findet, sich neu zu motivieren. Ich bin davon überzeugt – und die Erfahrung bestätigt das immer wieder – dass es für...
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