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Täglich gelesen von rund 1.000 Geschäftsführern, Vorständen und C-Levels

Seit 2010 veröffentliche ich im Leistungsträger-Blog wöchentlich einen Artikel zu Themen wie moderne Führung, Transformation, Strategie, Positionierung und Leistungserhalt. Gespickt mit realen Fallbeispielen und geprägt von pragmatischen Best-Practice-Lösungen wurde mein Blog mehrfach ausgezeichnet und ist über die Jahre zur geschätzten Lektüre für Geschäftsführer, Vorstände und C-Levels geworden.

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Mein Gastartikel bei Leadion: Herausforderungen der 2. Führungsebene

„Geht es dem Menschen gut – geht es dem Unternehmen gut. Geht es dem Unternehmen gut – geht es dem Menschen gut.“ Ein Grundsatz, den sich das Führungsinstitut Leadion auf die Fahnen schreibt – eine Überzeugung, die ich teile. Umso mehr freue ich mich über meinen aktuellen Gastbeitrag auf der Plattform, die mit einem breiten Angebot an Führungsseminaren und Coachings sowie Deutschlands größter Leadership Bibliothek Unternehmen und ihre Führungskräfte zum Erfolg führt. Der Artikel möchte Orientierung bieten: Viele Führungskräfte scheitern beim Wechsel in die zweite Führungsebene, weil sie die Anforderungen nicht kennen und nicht wissen, wie sie sich verhalten sollen. In meinem Artikel beschreibe ich Die drei zentralen Herausforderungen der 2. Führungsebene. Der Artikel möchte Ihnen auf der neuen Hierarchiestufe Halt schenken, denn je höher man aufsteigt, desto wichtiger ist ein sicherer Stand. Mit erprobten Strategien für den Unternehmensalltag ruhen Sie künftig in sich selbst. So kann es Ihnen und Ihrem Unternehmen gut gehen. Viel Erfolg! Ihre Gudrun Happich
Führungskräfte Coaching mit Executive Coach Gudrun Happich

Woher nimmt die Führungskraft die Kraft ihrer Führung? – Teil 2

Im ersten Teil dieses Beitrags habe ich die spannende Frage aufgeworfen, wer die Verantwortung für die Kraft der Führung trägt: Jeder Einzelne oder das Unternehmen? Wie auch immer Sie diese Frage für sich beantworten: In jedem Fall bietet sich im Spannungsfeld des Wechsels die Chance für Unternehmen, ihre Führungskräfte aktiv zu profilieren. Intelligente Unternehmen nutzen sie. Entscheider haben großes Interesse, die Guten im Unternehmen zu halten. Deshalb lautet meine Empfehlung: Aktion statt Reaktion. Wichtig ist ein Bewusstsein dafür, dass Führungskräfte in der Regel an ähnliche Grenzen stoßen. Fachliche Defizite sind dabei selten: Das Einüben der neuen Rolle steht im Fokus. Denn: Auf Papier ist der Wechsel schnell vollzogen, nicht aber im Bewusstsein der Führungskräfte. Diese Erkenntnis muss Unternehmen zu der Frage führen: Was kann ich tun, damit Leute im Spannungsfeld zwischen Person und Rolle nicht „abknicken“? In einem der letzten Blog-Beiträge habe ich von einem Unternehmen berichtet, das diese Frage klar beantwortet: Führungskräfte sollen in der ersten Zeit begleitet und mit einem Coaching auf die neue Führungsaufgabe vorbereitet werden. Fest steht: Prävention ist das beste Mittel. Denn: Es fühlt sich nicht gut an, ein deklariertes Defizit zu überwinden. Besser fühlt es sich an, proaktiv in den eigenen Möglichkeiten gefördert zu werden. Den Wandel von der Fach- zur Führungskraft und den Wechsel im mittleren Management und dem Top-Management beschreibe ich gerne als Metamorphose von der Raupe zum Schmetterling. Kennen Sie die Anekdote von dem Unwissenden, der versucht, der Raupe aus ihrem Kokon zu helfen? Er sieht, dass der Schmetterling sich müht, möchte es ihm leicht machen und befreit aus dem Kokon einen Falter, der nicht mehr Raupe und noch nicht Schmetterling ist. – Die Raupe braucht Zeit, um sich zu entfalten. Führungskräfte ebenso. Aus der Praxis weiß man, dass dies ein Prozess ist, der von 100 Tagen bis zu zwei Jahre...

„Ärmel hoch“ in zweiter Auflage – DANKE!

In diesen Tagen musste ich an einen Satz denken, den ein Bekannter zu mir sagte, während ich mein Buch schrieb: Ein Autor sei ein Mensch, den man zum Schweigen bringen kann, indem man sein Buch schließt. Damals hat mich dieser Satz amüsiert. Doch ich muss gestehen, für einen Moment hat er mich verunsichert, denn während man schreibt hat man keine Ahnung, wie das Buch am Ende ankommt. Umso mehr musste ich schmunzeln, als der Verlag mir in diesen Tagen sagte, wegen der hohen Nachfrage würde man schon jetzt in die Produktion der 2. Auflage gehen. "Der Titel läuft so gut, dass wir schnell handeln mussten..." - ein wunderbarer Satz. Ihr Interesse an meinen Themen ist für mich das größte Kompliment. Und dafür sage ich heute Danke!! All jenen, die das Buch noch nicht kennen, schenke ich das 10. Kapitel. Wenn ich schweigen soll, klicken Sie einfach das Kreuz rechts oben in der Ecke… 😉 Ihre Gudrun Happich
Führungskräfte Coaching mit Executive Coach Gudrun Happich

Woher nimmt die Führungskraft die Kraft ihrer Führung?

Woher kommt sie eigentlich: Die Kraft der Führung? Aus der Führungskraft selbst, aus dem Unternehmen, aus dem Umfeld? Heute möchte ich, dass Sie diese Frage für sich beantworten, im nächsten Beitrag gebe ich Ihnen meine Antwort. „Eine von einem Löwen geführte Herde von Rehen ist gefährlicher als eine Herde Löwen, die von einem Reh geführt wird.“ - Plutarch Mit dem Begriff Führungskompetenz kommt mir dieses Zitat unweigerlich in den Sinn: Ein treffendes Bild dafür, dass Führung auf das ganze Unternehmen wirkt. Eigentlich sollte man meinen, dass Unternehmen deshalb alles daran setzen, den „Löweninstinkt“ von Führungskräften zu entwickeln und zu fördern. Doch leider sieht die Realität anders aus: Wenn Mitarbeiter in eine Führungsposition aufsteigen, werden sie in der Regel mit Zielvorgaben, der Unternehmensstrategie und ein paar guten Wünschen in den Arbeitsalltag entlassen. Dabei werden die Veränderungen, die die Transformation von der leistungsorientierten Fachkraft zur strategisch denkenden Führungskraft mit sich bringt, in der Regel von beiden Seiten unterschätzt. Platz Zwei im Ranking der schwierigsten Lebenssituationen Nach einer älteren Studie der Unternehmensberatung DDI belegt der Wechsel in die Führungsebene nach der Scheidung oder einer privaten Trennung Platz Zwei im Ranking der schwierigsten Lebenssituationen. Und doch ist der Einzelne damit allein gelassen: Im Coaching erlebe ich, dass Führungskräfte von einem Alltag eingeholt sind, auf den sie ihr Unternehmen nicht vorbereitet. Nur wenigen gelingt es, die Souveränität aus der alten Position mit hinüber zu nehmen in die neue. Plötzlich erscheint die eigene Performance lückenhaft, defizitär. Welch Ironie: Die Führungskraft bräuchte an dieser Stelle selbst Führung. Die meisten Unternehmen ignorieren das – und den Schaden, der dabei entsteht: Monetär und menschlich. Das Straucheln im Hamsterrad beginnt sehr früh: Im Inneren der Führungskraft. Wenn es nach außen sichtbar wird, ist es oft zu spät. Hochleistungsträger reden nicht, sie gehen – und ziehen mit sich die Kompetenz aus...

Coaching als Präventionsmaßnahme beim Rollenwechsel?

Prophylaxe ist ein Begriff, der einem eigentlich eher beim Thema Zahnarzt als beim Coaching einfällt. Trotzdem geht er mir in letzter Zeit öfter durch den Kopf, weil mit scheint, als ginge es auch bei der Frage der Unterstützung von Führungskräften genau um dieses Thema: besser vorbeugen – oder eher hinterher den Schaden reparieren, so gut es eben noch geht. Ganz aktuell sind zwei neue Coachings gestartet. Bei beiden geht es darum, wie man mit der neuen Rolle beim Aufstieg ins Topmanagment zurecht kommt. Wie üblich sind beide Situationen prekär, denn es steht viel auf dem Spiel, der Erfolgsdruck und das Risiko sind hoch. Allerdings haben die beiden Führungskräfte ganz unterschiedlich agiert: Coaching als Rettung in höchster Not Person A wurde vor einem Jahr befördert. Sie freute sich zwar über die damit verbundene Anerkennung, dachte aber insgeheim, dass diese Beförderung eigentlich ein Jahr zu früh kam. Sie stellte daher die Bedingung, von Beginn an einen Mentor und einen Coach zur Seite gestellt zu bekommen. Beides wurde genehmigt, allerdings sollte sie sich selbst darum kümmern. Doch dann säuft die Führungskraft leider in der operativen Hektik ab, der Alltag und die Anforderungen überrollen sie, ein „Havarieprojekt“ jagt das nächste. Reagieren statt agieren steht auf der Tagesordnung. An den Mentor oder Coach dachte sie kaum noch. Dann passiert's: Eines Morgens klappt sie zusammen, im letzten Moment geht sie zum Arzt, der sie prompt gleich zwei Wochen krankschreibt. Die Führungskraft nimmt dies endlich zum Anlass, sich nach einem Jahr um einen Coach zu kümmern und wendet sich schließlich an mich. Ich kann ihr verdeutlichen, dass wir jetzt die Chance haben, sie aus diesem Schlamassel zu befreien – auch wenn es jetzt vergleichsweise schmerzhafter, anstrengender und unter dem Strich auch „teurer“ wird. Hätte ich die Möglichkeit gehabt, sie von Anfang in ihrer neuen Rolle zu begleiten,...
Umfrage Führung HR

Haftungsrisiken für Manager

Ausgangspunkt für Audits und Unternehmenssicherheit zur Gestaltung der Verantwortlichkeiten Lesen Sie diesen Gastartikel von Dr.-Ing. Klaus-Rainer Müller, Senior Management Consultant bei der ACG Automation Consulting Group GmbH (www.acg-gmbh.de). Der Artikel stellt keine Rechtsberatung dar. Je höher die Führungsebene, desto größer sind die Gestaltungsmöglichkeiten. Gleichzeitig nehmen jedoch Verantwortung und Risiken zu. Hieraus resultiert zweierlei: zum einen muss die persönliche Verantwortlichkeit klar geregelt sein. Zum anderen sollte die verantwortliche Führungskraft hinreichend wissen, in welchem Status sich das jeweilige Führungsobjekt befindet. Die Verantwortungsübernahme für ein Projekt, das unter den gegebenen Rahmenbedingungen absehbar scheitern wird, kann die Gefährdung der Karriere bedeuten. Die Beauftragung zum Compliance-Officers bringt persönliche Risiken mit sich, wie der Bundesgerichtshof in einem Urteil zur Garantenpflicht ausgeführt hat. Von Führungskräften wird Leadership verlangt: Weitsicht und Urteilsfähigkeit, richtige und schnelle Entscheidungen, Charisma und Vorbildfunktion sowie die Motivation der Mitarbeiter zu Spitzenleistungen. Hiermit einher geht die Fürsorgepflicht für Mitarbeiter, deren Verletzung zur persönlichen Haftung führen kann. Die persönliche Entscheidungskompetenz für Mittel und Ressourcen steht oft nicht im Einklang mit den Erfordernissen. Entscheidungsvorlagen mit anschließend gut dokumentierten Entscheidungen können hier Risiken mindern. Wer schließlich die Position eines Geschäftsführers erklommen hat, muss „in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“ (§ 43 GmbHG) anwenden. Bei einer Verletzung seiner Obliegenheiten haftet er. Dieses Risiko steigt bei mehreren Geschäftsführern, die nun „solidarisch für den entstandenen Schaden“ haften und somit für das Handeln ihrer Geschäftsführerkollegen einstehen. Wichtige administrative Verantwortlichkeiten in der Geschäftsführung sind die Ordnungs­mäßigkeit der Buchführung und die Abführung von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen. Hinzu kommt die Verantwortung für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit sowie für den Datenschutz. Deutlich schärfere Regelungen treffen Vorstandsmitglieder. Sie haben „die Sorgfalt eines ordentlichen“ und zudem „gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden“ und haften, wenn sie „ihre Pflichten verletzen“. Zusätzlich ergibt sich für Vorstandsmitglieder aus der Beweislastumkehr eine deutliche Risikoverschärfung: sie selbst müssen beweisen, dass sie keine...
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