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Täglich gelesen von rund 1.000 Geschäftsführern, Vorständen und C-Levels

Seit 2010 veröffentliche ich im Leistungsträger-Blog wöchentlich einen Artikel zu Themen wie moderne Führung, Transformation, Strategie, Positionierung und Leistungserhalt. Gespickt mit realen Fallbeispielen und geprägt von pragmatischen Best-Practice-Lösungen wurde mein Blog mehrfach ausgezeichnet und ist über die Jahre zur geschätzten Lektüre für Geschäftsführer, Vorstände und C-Levels geworden.

Transformation beschleunigen – der Sprung in die nächste Liga

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Das Zuckertütchenspiel: Wie Sie komplexe Aufgaben lösen

Immer häufiger werden Führungskräfte mit schwierigen, unübersichtlichen Situationen konfrontiert. Sie stehen vor der Herausforderung, zunehmend komplexe Aufgaben zu bewältigen. Hier gilt es, den Überblick zu gewinnen, sich auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren - und die Verantwortung dorthin zu packen, wo sie hingehört. Im 19. Kapitel von "Ärmel hoch!" erfahren Sie, wie Sie souverän bleiben, auch wenn die Lage unübersichtlich ist wie Sie im Chaos den Überblick zurückgewinnen wie Sie in komplexen Situationen Lösungswege finden
Umfrage Führung HR

Haftungsrisiken für Manager

Ausgangspunkt für Audits und Unternehmenssicherheit zur Gestaltung der Verantwortlichkeiten Lesen Sie diesen Gastartikel von Dr.-Ing. Klaus-Rainer Müller, Senior Management Consultant bei der ACG Automation Consulting Group GmbH (www.acg-gmbh.de). Der Artikel stellt keine Rechtsberatung dar. Je höher die Führungsebene, desto größer sind die Gestaltungsmöglichkeiten. Gleichzeitig nehmen jedoch Verantwortung und Risiken zu. Hieraus resultiert zweierlei: zum einen muss die persönliche Verantwortlichkeit klar geregelt sein. Zum anderen sollte die verantwortliche Führungskraft hinreichend wissen, in welchem Status sich das jeweilige Führungsobjekt befindet. Die Verantwortungsübernahme für ein Projekt, das unter den gegebenen Rahmenbedingungen absehbar scheitern wird, kann die Gefährdung der Karriere bedeuten. Die Beauftragung zum Compliance-Officers bringt persönliche Risiken mit sich, wie der Bundesgerichtshof in einem Urteil zur Garantenpflicht ausgeführt hat. Von Führungskräften wird Leadership verlangt: Weitsicht und Urteilsfähigkeit, richtige und schnelle Entscheidungen, Charisma und Vorbildfunktion sowie die Motivation der Mitarbeiter zu Spitzenleistungen. Hiermit einher geht die Fürsorgepflicht für Mitarbeiter, deren Verletzung zur persönlichen Haftung führen kann. Die persönliche Entscheidungskompetenz für Mittel und Ressourcen steht oft nicht im Einklang mit den Erfordernissen. Entscheidungsvorlagen mit anschließend gut dokumentierten Entscheidungen können hier Risiken mindern. Wer schließlich die Position eines Geschäftsführers erklommen hat, muss „in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“ (§ 43 GmbHG) anwenden. Bei einer Verletzung seiner Obliegenheiten haftet er. Dieses Risiko steigt bei mehreren Geschäftsführern, die nun „solidarisch für den entstandenen Schaden“ haften und somit für das Handeln ihrer Geschäftsführerkollegen einstehen. Wichtige administrative Verantwortlichkeiten in der Geschäftsführung sind die Ordnungs­mäßigkeit der Buchführung und die Abführung von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen. Hinzu kommt die Verantwortung für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit sowie für den Datenschutz. Deutlich schärfere Regelungen treffen Vorstandsmitglieder. Sie haben „die Sorgfalt eines ordentlichen“ und zudem „gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden“ und haften, wenn sie „ihre Pflichten verletzen“. Zusätzlich ergibt sich für Vorstandsmitglieder aus der Beweislastumkehr eine deutliche Risikoverschärfung: sie selbst müssen beweisen, dass sie keine...

Das Ökosystem Management verstehen

Auf e-fellows.net, dem Online-Stipendium & Karrierenetzwerk, ist ein neuer Ausschnitt aus "Ärmel hoch!" erschienen: Wie kann man in einem Meeting die Entscheidung des Vorstands zu den eigenen Gunsten beeinflussen? In ihrem Buch "Armel hoch!" erklärt Gudrun Happich, warum in den oberen Management-Ebenen inhaltliche Argumente wenig Gewicht haben, und wie man seine Mit-Manager von der eigenen Position überzeugt. Unter anderem erkläre ich dort, wie man Entscheidungen beeinflussen kann, warum Beziehungen wichtiger sind als Inhalte und wer beim Kampf um die Aufmerksamkeit gewinnt. Auch wie Sie ein Beziehungsdiagramm als Strategie-Fahrplan und die Stärken Ihrer Verbündeten nutzen können, erfahren Sie dort. Einfach direkt im Artikel "Überzeugungsstrategien im Management" weiterlesen.

Ganz oben – und trotzdem unzufrieden?

Erfolgreiche Leistungsträger, die eine Karrierestufe nach der anderen erklimmen, sind meiner Erfahrung nach oft sehr getrieben vom Wunsch nach Anerkennung und Einfluss. Häufig werden dem Erfolg über lange Zeiträume andere Dinge untergeordnet: Freizeitinteressen oder die Familie kommen zu kurz. Wenn man dann aber scheinbar alles erreicht hat und es im Job kaum noch neue Herausforderungen gibt – was dann? Das Manager-Magazin hat unter dem Titel Die müden Manager dazu kürzlich einen sehr scharfsinnigen Artikel veröffentlicht. Von hier aus nur noch abwärts – oder? Mir begegnen im Executive Coaching zuweilen Klienten, die nach außen hin auf dem Zenit ihrer Karriere und ihrer Macht stehen. Und das ist genau das Problem: Von hier aus geht es scheinbar nur noch nach unten. Plötzlich fallen diese Leute in ein tiefes Loch. Man könnte tatsächlich auch Sinnkrise dazu sagen. So richtig Spaß macht die Arbeit nicht mehr, die doch bisher der Haupt-Lebensinhalt war. Sich weiterhin zu motivieren, fällt schwer. Also sucht man sich die Herausforderungen eben anderswo. Und das hat schon zu manch unschönem Karriereende geführt, weil ein Unternehmen von seinen Topmanagern zu Recht erwarten darf, dass sie sich engagiert für dessen Belange einsetzen. Gerade die hoch engagierten Leistungsträger, also diejenigen, die für ihre Karriere buchstäblich alles gegeben haben, sitzen dann manchmal vor mir und geben zu: „So kann es nicht mehr weitergehen. Aber ich komme da doch nicht mehr raus!“ Executive Coaching für die eigene Vision Tatsächlich haben sie den ersten Schritt „da raus“ aber bereits getan, indem sie sich erlauben, in einem Coaching darüber nachzudenken, wie es weitergehen könnte. Hier kann sich jeder mit der Frage auseinandersetzen, welche Schritte jetzt dran sind, ob er sich vielleicht ganz neu orientiert oder einen Weg findet, sich neu zu motivieren. Ich bin davon überzeugt – und die Erfahrung bestätigt das immer wieder – dass es für...

Souverän agieren im Topmanagement

Vor einiger Zeit kam Marcus P., eine erfolgreiche Führungskraft, in mein Kölner Büro mit einem interessanten Coaching-Anliegen: Er war mit seinem Chef immer sehr gut klargekommen, sie hatten ein sehr offenes Verhältnis. Nun war der Vorgesetzte befördert worden, Marcus P. war ebenfalls aufgerückt. Sie hatten einen Gesprächstermin zu einem wichtigen Projekt. Als Marcus P. ins Büro seines Chefs kommt, sieht er, dass dieser bereits einen Zettel vor sich liegen hat, auf dem er die Themen notiert hat, die er mit ihm besprechen möchte. Marcus P. aber fällt gleich mit der Tür ins Haus, wie er das bisher gewohnt war: Das neue Projekt, das ginge einfach gar nicht, da könne man sich gleich begraben lassen. Großer Fehler! Sein Chef schaut ihn verwirrt an, murmelt noch ein paar Worte und schickt Marcus P. wieder weg, weil er noch einen wichtigen Termin habe. Marcus P. ist natürlich völlig verunsichert im weiteren Umgang mit seinem Vorgesetzten und versteht gar nicht, was eigentlich los war. „Souverän fühlt sich wirklich anders an“, sagt er mit einem eher kläglichen Lächeln. Was also war da passiert? Der Vorgesetzte von Marcus P. war befördert worden und liebäugelte mit einem Vorstandsposten. Allerdings wusste er, dass er sich dafür noch ein paar Sporen verdienen musste. Und leider hatte er sich zu diesem Zweck genau das Projekt ausgesucht, das Marcus P. torpediert hatte. Ohne es zu ahnen, hatte Marcus P. also seinem Chef sozusagen „vors Knie getreten“. Er hatte unaufgefordert dessen absolutes „Lieblingsbaby“ kritisiert – und das ist wirklich ein böser Faux-pas. Hidden Agenda erkennen Marcus P. verstand zunächst nicht, dass sein Chef nach seiner Beförderung nun nach den Spielregeln des Topmanagements agierte. Ist es im mittleren Management noch ganz normal, offenes und direktes Feedback zu geben, wird das in der Topetage häufig als Affront aufgefasst – es gehört sich einfach nicht....

Das erste Mal ganz oben

Befördert zu werden, tut erst einmal gut: Dadurch zeigt sich Anerkennung für die bisherige Leistung und dass man Ihnen in der neuen Rolle einiges zutraut. Und natürlich wissen Sie, dass man Sie in den ersten 100 Tagen sehr genau beobachten wird – sowohl von Seiten Ihrer Mitarbeiter als auch von außen. Im mittleren Management ist das für die meisten auch kein Problem. Doch wenn man es dann wirklich ganz nach oben in die Vorstandsetage schafft, steht man mitunter plötzlich vor ganz neuen Herausforderungen. So ging es auch einem Klienten von mir, der in einem großen mittelständischen Dienstleistungsunternehmen zum Geschäftsführer berufen wurde, da der bisherige Geschäftsführer in den Ruhestand gehen wollte und einen würdigen Nachfolger suchte. Jürgen M. machte plötzlich interessante Erfahrungen: „Ich bin in meiner jetzigen Rolle noch nicht wirklich angekommen. Ich habe jetzt natürlich eine Menge Verantwortung und kann viele Entscheidungen ganz allein treffen. Aber gleichzeitig herrschen in mir Gefühle wie Unsicherheit, Zweifel, Angst und Überforderung. In meiner bisherigen Position fühlte ich mich sehr wohl und total sicher, denn da wusste ich genau, was von mir erwartet wurde. Jetzt spüre ich manchmal doch sehr stark den Druck der Verantwortung und fühle mich an manchen Stellen überfordert. Und eigentlich gibt es niemanden mehr, den ich fragen kann, denn meinem Vorgänger kann ich diese Gefühle ja schlecht offenbaren. Ich stehe jetzt wirklich ganz allein da, es gibt niemand mehr, hinter dem ich mich sozusagen 'verstecken' kann.“ Neue Spielregeln, neue Stolpersteine Sich auf vertraute Regeln und Erwartungen zu verlassen, kann in so einer Situation tatsächlich schnell zur Falle werden. Leistung wird im Top-Management anders definiert und bewertet, es gelten andere Arbeitsweisen. „Früher konnte ich im Zweifelsfall sagen: Sprich mal mit xy ... Oder ich konnte mich anderweitig 'aus der Schlinge ziehen.' Heute weiß ich bei vielen Themen, mit denen meine Mitarbeiter kommen,...
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