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Referenzen zu Führungskräfte-Coaching mit Gudrun Happich

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Das erste Mal ganz oben

Befördert zu werden, tut erst einmal gut: Dadurch zeigt sich Anerkennung für die bisherige Leistung und dass man Ihnen in der neuen Rolle einiges zutraut. Und natürlich wissen Sie, dass man Sie in den ersten 100 Tagen sehr genau beobachten wird – sowohl von Seiten Ihrer Mitarbeiter als auch von außen. Im mittleren Management ist das für die meisten auch kein Problem. Doch wenn man es dann wirklich ganz nach oben in die Vorstandsetage schafft, steht man mitunter plötzlich vor ganz neuen Herausforderungen. So ging es auch einem Klienten von mir, der in einem großen mittelständischen Dienstleistungsunternehmen zum Geschäftsführer berufen wurde, da der bisherige Geschäftsführer in den Ruhestand gehen wollte und einen würdigen Nachfolger suchte. Jürgen M. machte plötzlich interessante Erfahrungen: „Ich bin in meiner jetzigen Rolle noch nicht wirklich angekommen. Ich habe jetzt natürlich eine Menge Verantwortung und kann viele Entscheidungen ganz allein treffen. Aber gleichzeitig herrschen in mir Gefühle wie Unsicherheit, Zweifel, Angst und Überforderung. In meiner bisherigen Position fühlte ich mich sehr wohl und total sicher, denn da wusste ich genau, was von mir erwartet wurde. Jetzt spüre ich manchmal doch sehr stark den Druck der Verantwortung und fühle mich an manchen Stellen überfordert. Und eigentlich gibt es niemanden mehr, den ich fragen kann, denn meinem Vorgänger kann ich diese Gefühle ja schlecht offenbaren. Ich stehe jetzt wirklich ganz allein da, es gibt niemand mehr, hinter dem ich mich sozusagen 'verstecken' kann.“ Neue Spielregeln, neue Stolpersteine Sich auf vertraute Regeln und Erwartungen zu verlassen, kann in so einer Situation tatsächlich schnell zur Falle werden. Leistung wird im Top-Management anders definiert und bewertet, es gelten andere Arbeitsweisen. „Früher konnte ich im Zweifelsfall sagen: Sprich mal mit xy ... Oder ich konnte mich anderweitig 'aus der Schlinge ziehen.' Heute weiß ich bei vielen Themen, mit denen meine Mitarbeiter kommen,...
Weggelobt - wie konnte das passieren?

Weggelobt – wie konnte das passieren?

Aus der Politik kennen wir das ja: Irgendjemand muss als Sündenbock herhalten und wird dann, wenn keiner mehr so genau hinschaut, „weggelobt“, gerne mal nach Brüssel oder in eine Behörde, von der noch nie jemand gehört hat. Auch in größeren Unternehmen ist „Wegloben“ gängige Praxis. Manchmal merkt der Betroffene aber nicht einmal, dass er im Grunde bestraft wird. Oder er versteht den wahren Grund für diese Entscheidung nicht. Folgende Situation: Gerhard P. hat in letzter Zeit häufig Auseinandersetzungen mit seinem Vorgesetzten, dem Vorstand des Unternehmens, der durch einen eher amerikanischen Führungsstil geprägt ist. In einer besonders wichtigen Sitzung mit diesem Vorstand und einem Kunden kommt es zum Eklat: Überzeugt spricht sich Gerhard P. gegen die Fortführung dieses Projekts aus. Damit stellt er sich direkt gegen seinen Vorgesetzten, der sich einige Zeit zuvor erst durch dieses Projekt den Vorstandsposten erkämpft hatte. Es war sein absolutes Lieblingsprojekt, für das er immer und überall die Fahne hochhielt. Das Resultat: Gerhard P. wird demnächst eine neue Position im Unternehmen übernehmen – und allmählich wird ihm klar, dass das nicht wirklich eine Beförderung, sondern tatsächlich eine Degradierung ist. Tatsächlich kann er noch froh sein, dass es nicht zum Rauswurf kam, denn das Projekt ist tatsächlich geplatzt. Die Analyse: Gerhard P. hat leider sämtliche Regeln des Top-Managements missachtet – obwohl er eigentlich dachte, im Sinne und zum Wohle des Unternehmens zu handeln. Er argumentierte sachlich, fachlich richtig, machte seine Meinung deutlich – teilweise allerdings in einem etwas besserwisserischen Ton nach dem Motto: Lieber Chef, ich weiß in diesem Projekt deutlich mehr als Du. Aber: Er stellte sich – noch dazu öffentlich – gegen seinen direkten Vorgesetzten und entzog ihm damit seine Unterstützung. Das wird nicht nur im Top-Management als Angriff gewertet. Gerade auf den obersten Führungsetagen kommt es darauf an, sich Verbündete zu schaffen. Sicher, man...
Etwas bewegen im Unternehmen

Etwas bewegen im Unternehmen – aber wie?

In meiner Coachingpraxis mit Führungskräften und Leistungsträgern auf den oberen Führungsebenen zeigt sich oft sehr deutlich der Wunsch danach, größeren Gestaltungsspielraum zu erhalten. Wer engagiert ist und mitdenkt, hat Ideen und will etwas bewegen. Genau das bringt ja oft erst die Freude an der Arbeit. Sie möchten etwas bewegen - aber Ihr Engagement wird nicht gewürdigt? Häufig fühlen sich meine Klienten aber geradezu ausgebremst, wie sich ja auch in den Ergebnissen meiner Umfrage zu Herausforderungen im Führungsalltag zeigte. Sie ziehen dann den Schluss, dass ihr Engagement gar nicht gewürdigt wird, manche resignieren und verlieren den Glauben daran, dass sie noch was bewegen können in ihrem Unternehmen. Zuweilen führt dieser Frust sogar dazu, dass sie das Unternehmen wechseln, weil sie hoffen, ihre Vorstellungen woanders besser verwirklichen zu können. Alle verlieren, wenn einer geht Leider ist das dann ganz oft eine „Lose-Lose-Situation“: Das Unternehmen verliert einen wertvollen Mitarbeiter, und die Führungskraft stellt vielleicht fest, dass der Wechsel nicht unbedingt die ersehnte Verbesserung der Situation mit sich bringt. Es gibt ja drei Bereiche in unserem Leben: den Kontrollbereich, in dem wir selbst zu hundert Prozent bestimmen können, den Einflussbereich, wo wir bis zu einem gewissen Grad unsere Ideen einbringen können, und die globale Welt, die sich unserem Einfluss scheinbar erst einmal entzieht. Erkennen, was man beeinflussen kann Meiner Erfahrung nach lässt sich im Unternehmen oft weit mehr erreichen als viele zunächst denken. Nämlich dann, wenn man die Verantwortung für die unbefriedigende Situation nicht nur im Außen sucht, bei den anderen, den Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten, sondern auch bei sich selbst. Denn das Unternehmen zählt zum Einflussbereich. Und das bedeutet: Es geht vor allem darum, Orientierung und Klarheit zu finden für die eigenen Vorstellungen und Ziele. Erst wenn ich die richtigen Fragen an mich selbst stelle, werde ich Antworten finden. 11 Denk-Fragen für Führungskräfte...

Ein Coach als Beirat?

Bereits 57 Prozent von Unternehmen des Mittelstands haben laut einer Umfrage der Universität Bamberg einen Beirat oder planen solch ein Gremium für die nahe Zukunft. Das Handelsblatt schrieb kürzlich: "Laut Studie sehen 85 Prozent der Befragten einen Zusammenhang zwischen der Arbeit des Beirats und wachsenden Geschäftserfolgen.“ Vorteile eines Beirats Externe Berater haben den Vorteil des kühlen Blicks von außen. Wer selbst schon einmal eine Beratung in irgendeiner Form in Anspruch genommen hat, kennt diesen Effekt: Es hilft, wenn jemand auf die eigenen Themen schaut, der dafür bezahlt wird, kritisch zu hinterfragen und zugleich positiv mitzudenken. Denn man kann mit der Hilfe eines guten Beraters mal die Außenperspektive einnehmen, siedet nicht ständig im eigenen Saft, und zuweilen tauchen auch ganz neue Aspekte auf, die man selbst gar nicht wahrgenommen hatte. Das kennen Sie sicherlich: Ist man zu nah dran oder zu sehr drin im Thema, blendet man manche Facetten eben einfach aus. Ein „Beirat“ für Führungskräfte? So ein Beirat ist ja dafür gedacht, dass ein Unternehmen seinen Geschäftserfolg steigert und hält, weil der Unternehmer oder Geschäftsführer seine Entscheidungen auf diese Weise besser absichern kann. Ich könnte mir das Modell aber auch gut vorstellen für Führungskräfte, die ihre Entwicklung beschleunigen und unterstützen wollen, und zwar sowohl persönlich als auch beruflich. Denn das eine bedingt ja häufig auch das andere: Wer sich persönlich weiter entwickelt, erarbeitet sich damit meist auch Chancen in seiner Karriere. Eine kontinuierliche Sparringspartnerschaft mit einem Coach, der natürlich über den nötigen Praxisbezug verfügen müsste (plus vielleicht einem Unternehmensberater für die betriebswirtschaftlichen Entscheidungen) könnte den Menschen in den Führungsetagen dabei helfen, ihren Job noch besser zu machen. Alle profitieren Ich glaube, dass von so einem Modell nicht nur der einzelne etwas hätte, sondern in jedem Fall das ganze Unternehmen – egal, ob es um den Inhaber geht oder einen Top-Manager....

Erste Reaktionen zu „Ärmel hoch!“

Diese ersten anderthalb Wochen nach der Veröffentlichung von "Ärmel hoch!" waren wirklich aufregend für mich - schließlich präsentiert man sich mit einem Buch noch mal ganz anders in der Öffentlichkeit. Bestimmt können Sie sich vorstellen, dass ich seeehr gespannt auf die ersten Rezensionen war - und dass ich mich riesig darüber freue, wie positiv sie ausgefallen sind! So schreibt Wolfgang Hanfstein von managerbuch.de u.a.: "(...) Sie hat eines der wenigen Bücher geschrieben die ganz explizit den Karriereweg in großen Unternehmen und Konzernen unter die Lupe nehmen. Im Mittelpunkt stehen die zwei wesentlichen “Metamorphosen”, die zukünftige Top-Kräfte durchleben müssen. Die erste ist die von der Fachkraft zur Führungskraft, die zweite Transformation steht dann mit dem Wechsel ins Top-Management an. Jeweils handelt es sich um komplette Paradigmenwechsel. In “Ärmel hoch” beschreibt Gudrun Happich, wie man diese Verwandlungen meistert, ohne sich innerlich zu verbiegen. Mit naturwissenschaftlicher Klarheit Das Buch lebt von der Erfahrung der Autorin. In über 15.000 Coaching-Stunden hat sie mehr als 800 Top-Kräfte aus großen Unternehmen auf ihrem Karriereweg begleitet. Ihr Ansatz ist nüchtern und genau, ganz der Blick einer Naturwissenschaftlerin. (...)" Und auch die erste Rezension auf amazon.de liest sich sehr positiv: "Vor dem Lesen dieses Buches war ich Karriere-Ratgebern gegenüber eher skeptisch.. Die Tipps und Tricks, die solche Bücher in der Regel bieten, waren mir immer zu simpel und schablonenhaft. Dieses Buch ist anders. 'Erfolgsrezepte' sind eingebettet in detaillierte Beobachtungen aus der beruflichen Praxis, Entscheidungsträger aller Ebenen kommen ungeschminkt zu Wort. Sie erzählen von Mobbing und Networking-Fallen, von Totpunkten der Karriere und von ihrem Frust über entscheidungsschwache Chefs. Stellenweise liest sich Ärmel hoch! wie ein unterhaltsamer Schlüsselloch-Roman aus der Welt der Manager, doch ohne pauschale Moral. Denn es sind immer die individuellen Stärken und Bedürfnisse, auf die Gudrun Happichs Lösungen abzielen. Neben Fallstudien und Analysen findet man im Buch...
Ärmel hoch!

Warum brauchen Sie „Ärmel hoch!“ unbedingt?

Diese Frage habe ich zum Erscheinen meines Erstlingswerks letzte Woche den Lesern meines GalileoLetters gestellt und meinem persönlichen Favoriten ein Exemplar mit persönlicher Widmung versprochen. Die Resonanz war ziemlich witzig und originell – lesen Sie selbst die drei aus meiner Sicht besten Antworten: Liebe Frau Happich, warum brauche ich Ihr erstes Buch (nicht)? Weil ich aktuell 4 aktuelle Bücher zum Thema Führung auf dem Sideboard liegen habe, ungelesen, seit Monaten, da kann ruhig eins mehr liegen, es wäre nicht allein. Ein Buch zum Zeitmanagement habe ich jüngst gelesen, es hat mir nicht geholfen, die Zeit zu finden, die ich für all die spannende Literatur bräuchte, die da ist und danach schreit, gelesen zu werden. Ehrlich, es tut mir weh, dass all die spannenden Erkenntnisse und Hinweise, die sich darin verbergen, nicht in meinen Wissensspeicher überführt werden können. Klar, das liegt auch daran, dass ich eben der Ärmel-hoch-Typ bin, der Immer-Macher, der vielleicht auch zu aktiv ist, um die Muse zum Studium eines guten Buches zu finden. Und warum muss ich trotzdem Ihr Buch kriegen? So, wie ich Sie kenne, ist das so spannend, dass ich es auffressen werde, wenn ich den ersten Bissen probiert habe, ein Buch wie Schokolade. Mit scherzhaften Grüßen ins jecke Kölle Wolfram Bremerich, Personalleiter, BVV Versicherungsverein des Bankgewerbes a.G. Hallo Frau Happich, ich bewerbe mich um Ihr Freiexemplar mit folgender Begründung: Carly Fiorina (Ex-CEO HP) und Steve Jobs (CEO in Auszeit bei Apple) sind Beispiele dafür, dass es für Unternehmen nicht unbedingt schädlich sein muss, wenn der Chef ein Arschloch ist. Robert Sutton vertritt in seinen Buch „Der Arschlochfaktor“ die Gegenthese und plädiert dafür, Menschen mit derartigen Charaktereigenschaften – auch wenn sie „gut“ sind – rauszuschmeißen. Mich würden jetzt Mal Ihre Thesen zum Thema Verhalten als Führungskraft interessieren. Am besten wäre es natürlich, wenn Sie mir...
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