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Referenzen zu Führungskräfte-Coaching mit Gudrun Happich

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Das Bauchgefühl als Karriere-Turbo

Die Ausgangssituation Mein Klient Thomas B. ist im Mittleren Management eines großen Konzerns und sehr karriereorientiert. Bislang ist in seinem Leben alles glatt gelaufen. Die Beförderung steht an, er muss nur noch mal eben das übliche AC fürs Topmanagement absolvieren. Alles scheint nach Plan zu verlaufen, auch das Umfeld ist davon überzeugt: „Das schaffst du doch mit links.“ Doch am Tag des AC kommt alles anders. Die Führungskraft blockiert total: „So etwas ist mir in meinem Leben noch nicht passiert, ich habe völlig den Boden unter den Füßen verloren und richtig blöde Fehler gemacht.“ Ergebnis: durchgefallen! Subjektives Gefühl: Ich bin ein Totalversager! Thomas B. ist am Boden zerstört, sein Selbstbewusstsein leidet enorm unter dem Blackout im AC. Immer wieder fragt er sich, warum er so dermaßen versagt hat. Und die Selbstzweifel führen dazu, dass er nun auch bei seinen täglichen Aufgaben, die er sonst fast im Schlaf gestemmt hat, immer öfter Fehler macht. Darüber hinaus wird er misstrauisch und denkt, dass alle im Unternehmen von seinem „Versagen“ wüssten. Er traut sich kaum noch, sich im Unternehmen zu bewegen oder Gespräche zu führen, weil er glaubt, dass ihn ohnehin alle als „Niete“ betrachten. „Ich war fest davon überzeugt, dass ich meine Karriere in diesem Unternehmen vergessen konnte. Am liebsten hätte ich gleich selbst gekündigt. Und obwohl mein Umfeld mich immer unterstützte, kam der Trost leider gar nicht an. Nach drei Monaten, die für mich die Hölle waren, bot mein Chef mir ein Coaching an. Ich dachte, ich hätte ja sowieso nichts mehr zu verlieren, also sagte ich zu – aber ohne mir allzuviel davon zu versprechen. Dem Perfektionismus auf der Spur Allerdings wollte ich unbedingt verstehen, was mir da in dem AC passiert war. Und ich wollte Strategien entwickeln, um in ähnlichen Situationen in Zukunft souveräner reagieren zu können. Im Auftragsklärungsgespräch...

Die Auswertung: Was ist wichtiger für die Karriere?

Im Juli hatte ich Sie gebeten, an einer interessanten Umfrage teilzunehmen: Es ging mir darum, einmal herauszufinden, wie das eigentlich ist mit dem Thema Authentizität oder dem Gegenpol Anpassung, wenn es um die Karriere geht. Um es gleich vorwegzunehmen: Die Resonanz zu diesem Thema hat mich positiv überrascht – offenbar bewegt das viele Menschen. 92 Teilnehmer haben zu den von mir angebotenen Statements Stellung genommen, und ich denke, somit hat das Ergebnis schon eine gewisse Aussagekraft. Wie Sie sehen können, gibt es einen absoluten Spitzenreiter: Der Aussage „Authentizität ist mir im Zweifel wichtiger als ein Vorstandsposten“ stimmten 76,1% aller Teilnehmer absolut zu, dicht gefolgt von 72,8% für die Aussage „Wenn ich nicht authentisch agieren kann, wirkt sich das negativ auf meine Lebensqualität aus“. Es zeigt sich damit deutlich, dass bei der Mehrzahl der Teilnehmenden der Wert Authentizität ziemlich weit oben angesiedelt ist – theoretisch zumindest. Der Wunsch nach Authentizität ist ja auch ein maßgeblicher Motor für Lebensqualität, Work-Life Balance, Leistungssteigerung, usw. Agiere ich authentisch, hat das bei diesen Themen meist positive Auswirkungen – tue ich das nicht, sind die Folgen meist eher negativ. Allerdings ist hierbei der Kontext „Karriere“ ja nicht explizit angesprochen. Und ich habe mich außerdem gefragt, inwiefern die jeweilige berufliche Rolle sich bei den Antworten auch widerspiegelt: „Wer ganz nach oben will, muss sich anpassen, notfalls auch mal verbiegen“ - dieser Aussage stimmen 69,6 % immerhin teilweise zu, 7,6 % sind sogar der Meinung, dass das absolut zutrifft. Da wäre es doch wirklich interessant zu wissen, aus welchen Kontexten die Teilnehmer eigentlich kommen: Führungskräfte und Leistungsträger? Also Menschen mit Karriereerfahrungen in der Wirtschaft? Ich frage mich nämlich, ob die Teilnehmenden hier aus Erfahrung „sprechen“ bzw. abstimmen – oder ob bei dieser Frage nicht auch Vermutungen eine Rolle spielen, nach dem Motto: „Ich habe gehört, dass man nur...

Coaching als Präventionsmaßnahme beim Rollenwechsel?

Prophylaxe ist ein Begriff, der einem eigentlich eher beim Thema Zahnarzt als beim Coaching einfällt. Trotzdem geht er mir in letzter Zeit öfter durch den Kopf, weil mit scheint, als ginge es auch bei der Frage der Unterstützung von Führungskräften genau um dieses Thema: besser vorbeugen – oder eher hinterher den Schaden reparieren, so gut es eben noch geht. Ganz aktuell sind zwei neue Coachings gestartet. Bei beiden geht es darum, wie man mit der neuen Rolle beim Aufstieg ins Topmanagment zurecht kommt. Wie üblich sind beide Situationen prekär, denn es steht viel auf dem Spiel, der Erfolgsdruck und das Risiko sind hoch. Allerdings haben die beiden Führungskräfte ganz unterschiedlich agiert: Coaching als Rettung in höchster Not Person A wurde vor einem Jahr befördert. Sie freute sich zwar über die damit verbundene Anerkennung, dachte aber insgeheim, dass diese Beförderung eigentlich ein Jahr zu früh kam. Sie stellte daher die Bedingung, von Beginn an einen Mentor und einen Coach zur Seite gestellt zu bekommen. Beides wurde genehmigt, allerdings sollte sie sich selbst darum kümmern. Doch dann säuft die Führungskraft leider in der operativen Hektik ab, der Alltag und die Anforderungen überrollen sie, ein „Havarieprojekt“ jagt das nächste. Reagieren statt agieren steht auf der Tagesordnung. An den Mentor oder Coach dachte sie kaum noch. Dann passiert's: Eines Morgens klappt sie zusammen, im letzten Moment geht sie zum Arzt, der sie prompt gleich zwei Wochen krankschreibt. Die Führungskraft nimmt dies endlich zum Anlass, sich nach einem Jahr um einen Coach zu kümmern und wendet sich schließlich an mich. Ich kann ihr verdeutlichen, dass wir jetzt die Chance haben, sie aus diesem Schlamassel zu befreien – auch wenn es jetzt vergleichsweise schmerzhafter, anstrengender und unter dem Strich auch „teurer“ wird. Hätte ich die Möglichkeit gehabt, sie von Anfang in ihrer neuen Rolle zu begleiten,...

Das erste Mal ganz oben

Befördert zu werden, tut erst einmal gut: Dadurch zeigt sich Anerkennung für die bisherige Leistung und dass man Ihnen in der neuen Rolle einiges zutraut. Und natürlich wissen Sie, dass man Sie in den ersten 100 Tagen sehr genau beobachten wird – sowohl von Seiten Ihrer Mitarbeiter als auch von außen. Im mittleren Management ist das für die meisten auch kein Problem. Doch wenn man es dann wirklich ganz nach oben in die Vorstandsetage schafft, steht man mitunter plötzlich vor ganz neuen Herausforderungen. So ging es auch einem Klienten von mir, der in einem großen mittelständischen Dienstleistungsunternehmen zum Geschäftsführer berufen wurde, da der bisherige Geschäftsführer in den Ruhestand gehen wollte und einen würdigen Nachfolger suchte. Jürgen M. machte plötzlich interessante Erfahrungen: „Ich bin in meiner jetzigen Rolle noch nicht wirklich angekommen. Ich habe jetzt natürlich eine Menge Verantwortung und kann viele Entscheidungen ganz allein treffen. Aber gleichzeitig herrschen in mir Gefühle wie Unsicherheit, Zweifel, Angst und Überforderung. In meiner bisherigen Position fühlte ich mich sehr wohl und total sicher, denn da wusste ich genau, was von mir erwartet wurde. Jetzt spüre ich manchmal doch sehr stark den Druck der Verantwortung und fühle mich an manchen Stellen überfordert. Und eigentlich gibt es niemanden mehr, den ich fragen kann, denn meinem Vorgänger kann ich diese Gefühle ja schlecht offenbaren. Ich stehe jetzt wirklich ganz allein da, es gibt niemand mehr, hinter dem ich mich sozusagen 'verstecken' kann.“ Neue Spielregeln, neue Stolpersteine Sich auf vertraute Regeln und Erwartungen zu verlassen, kann in so einer Situation tatsächlich schnell zur Falle werden. Leistung wird im Top-Management anders definiert und bewertet, es gelten andere Arbeitsweisen. „Früher konnte ich im Zweifelsfall sagen: Sprich mal mit xy ... Oder ich konnte mich anderweitig 'aus der Schlinge ziehen.' Heute weiß ich bei vielen Themen, mit denen meine Mitarbeiter kommen,...
Weggelobt - wie konnte das passieren?

Weggelobt – wie konnte das passieren?

Aus der Politik kennen wir das ja: Irgendjemand muss als Sündenbock herhalten und wird dann, wenn keiner mehr so genau hinschaut, „weggelobt“, gerne mal nach Brüssel oder in eine Behörde, von der noch nie jemand gehört hat. Auch in größeren Unternehmen ist „Wegloben“ gängige Praxis. Manchmal merkt der Betroffene aber nicht einmal, dass er im Grunde bestraft wird. Oder er versteht den wahren Grund für diese Entscheidung nicht. Folgende Situation: Gerhard P. hat in letzter Zeit häufig Auseinandersetzungen mit seinem Vorgesetzten, dem Vorstand des Unternehmens, der durch einen eher amerikanischen Führungsstil geprägt ist. In einer besonders wichtigen Sitzung mit diesem Vorstand und einem Kunden kommt es zum Eklat: Überzeugt spricht sich Gerhard P. gegen die Fortführung dieses Projekts aus. Damit stellt er sich direkt gegen seinen Vorgesetzten, der sich einige Zeit zuvor erst durch dieses Projekt den Vorstandsposten erkämpft hatte. Es war sein absolutes Lieblingsprojekt, für das er immer und überall die Fahne hochhielt. Das Resultat: Gerhard P. wird demnächst eine neue Position im Unternehmen übernehmen – und allmählich wird ihm klar, dass das nicht wirklich eine Beförderung, sondern tatsächlich eine Degradierung ist. Tatsächlich kann er noch froh sein, dass es nicht zum Rauswurf kam, denn das Projekt ist tatsächlich geplatzt. Die Analyse: Gerhard P. hat leider sämtliche Regeln des Top-Managements missachtet – obwohl er eigentlich dachte, im Sinne und zum Wohle des Unternehmens zu handeln. Er argumentierte sachlich, fachlich richtig, machte seine Meinung deutlich – teilweise allerdings in einem etwas besserwisserischen Ton nach dem Motto: Lieber Chef, ich weiß in diesem Projekt deutlich mehr als Du. Aber: Er stellte sich – noch dazu öffentlich – gegen seinen direkten Vorgesetzten und entzog ihm damit seine Unterstützung. Das wird nicht nur im Top-Management als Angriff gewertet. Gerade auf den obersten Führungsetagen kommt es darauf an, sich Verbündete zu schaffen. Sicher, man...
Changeprozesse in Unternehmen

Vorbereitung auf den Rollenwechsel

Sie haben ein Angebot für eine andere Position bekommen?! In der Regel fühlen wir uns geschmeichelt. Irgendetwas scheinen wir „richtig“ gemacht zu haben, denn sonst hätten wir ja dies Angebot nicht bekommen, oder? Häufig laufen wir dann – mindestens innerlich – mit stolz geschwellter Brust durch die Gegend und freuen uns über diese „Auszeichnung“. Irgendwann geht es dann wirklich los mit der neuen Position, und manchmal ist es tatsächlich so, wie wir uns das vorgestellt haben. Manchmal scheint aber gar nichts unseren Vorstellungen zu entsprechen – wie kommt das? Meiner Erfahrung nach machen wir uns oft zu wenig Gedanken darüber, was da tatsächlich auf uns zukommen könnte. Deshalb habe ich mal ein paar wenige Leitfragen zusammengestellt. Es macht Sinn, im Vorfeld des Rollenwechsels eine Antwort darauf zu finden, damit der Wechsel auf jeden Fall von Erfolg gekrönt ist – für alle beteiligten Seiten: Was ist der Anlass für den Positionswechsel? Verlässt jemand die bestehende Position, und wenn ja, warum? Oder wird die Stelle ganz neu geschaffen? Wie ist man auf Sie gekommen? Sprich: Was erwartet wer von Ihnen? Auf welcher Ebene ist die neue Position angesiedelt? Auf der gleichen Ebene, eine Stufe „höher“, oder in einem anderen Bereich? Welche „Spielregeln“ herrschen in der neuen Position, also wer sind Ihre Kollegen, Mitarbeiter, Chefs und welche Umgangsregeln herrschen, ausgesprochen und informell, soweit Sie das sehen können? Ist die neue Position ein Schritt auf „Ihrem“ Karriereweg? Ist sie also ein konstruktiver Meilenstein oder eher der Weg ins Abseits? Sie merken schon, es gibt an dieser Stelle eine Menge wertvoller und wichtiger Fragen. Tun Sie sich einen Gefallen und machen Sie sich diese Gedanken im Vorfeld – bevor Sie zusagen … Das steigert Ihre Chancen auf einen guten Start in der neuen Position ungemein. In einem der nächsten Artikel gehe ich dann noch etwas...
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