Führungsverantwortung und der „Verantwortungserhaltungssatz“

Führungsverantwortung im Top-Management hat zwei große Facetten, die gerade frischgebackene C-Level nicht ausreichend auf dem Schirm haben: 1.) Die Fähigkeit, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. 2.) Die Fähigkeit nicht zu viel von der Verantwortung zu übernehmen, die eigentlich andere tragen müssten. Letzteres passiert meinen Klienten häufig. Als echte Könner brennen sie darauf, etwas zu bewegen. Sie wollen gestalten, ihr Unternehmen voranbringen und sind auch gerne bereit, die notwendige Verantwortung zu tragen. Allerdings ahnen viele nicht, dass genau diese Verhaltensweise ihnen im Top-Management zum Verhängnis werden kann. Nämlich immer dann, wenn für Fehler ein Schuldiger gesucht wird. Dann machen andere genau Sie für alle Fehler verantwortlich. Die gute Nachricht: Mit dem „Verantwortungserhaltungssatz“ können Sie für Klarheit sorgen – und die Verantwortung dorthin packen, wo sie wirklich hingehört.

Inhaltsverzeichnis

1. Die Grundlage: Verantwortung für sich selbst übernehmen
   1.1. Fallbeispiel #1: Marc L. – der Druck ist groß
   1.2. Fallbeispiel #2: Marika Lulay – Verantwortung spüren
2. Leistungsträger übernehmen gerne Verantwortung
3. Vorsicht vor Verantwortungsschiebern
   3.1. Fallbeispiel: Heiße Kartoffeln und rote Laternen
4. Der Verantwortungserhaltungssatz

Die Grundlage: Verantwortung für sich selbst übernehmen

Mit dem Sprung ins C-Level arbeiten Sie nicht mehr nur IM, sondern in erster Linie AM Unternehmen. Sie sind nicht mehr nur für Ihr Team und Ihre Ergebnisse verantwortlich. Sondern für die Vision, die Struktur, die Strategie. Und selbstverständlich auch für Beziehungen, Menschen und Entwicklungen. Als Könner nehmen Sie diese Verantwortung gerne auf sich. Dass das im Top-Management alles andere als die Regel ist, werden Sie später erfahren.

All diese Verantwortlichkeiten haben die meisten C-Level auf dem Schirm, wenn sie ihre neue Rolle antreten.

Was aber die allermeisten Führungskräfte vergessen, die neu ins C-Level aufgestiegen sind: Sie sind vor allen Dingen verantwortlich für sich selbst! Sie müssen in Ihrer Rolle ankommen, um gestalten zu können. Sie müssen mit dem Druck der Führungsverantwortung umgehen können, um nachhaltig etwas bewegen zu können. Kurz: Sie müssen souverän in Ihrer Rolle agieren, um etwas zu erreichen.

Diese Erkenntnis trifft viele Top-Manager wie ein Schlag. Zu ihrer eigenen Überraschung fühlen sie sich anfangs wie gelähmt von der deutlich höheren Verantwortung. Sie merken: Ihr neuer „Verantwortungsanzug“ ist ihnen mindestens 3 Nummern zu groß. Und ja, es dauert eine Weile, bis sie in diesen hingewachsen sind. Mit der richtigen Begleitung werden Sie Ihre neue Rolle aber immer besser ausfüllen – und wieder Lust am Gestalten und Bewegen bekommen! Sie werden zur Führungspersönlichkeit mit Format und Rückgrat – und unersetzlich für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens. Mit etwas Glück werden Sie Ihren (Führungs-)Traum leben können. Auch wenn die hierfür nötige Transformation schmerzhaft ist.

Fallbeispiel #1: Marc L. – der Druck ist groß

Mein Klient Marc L. – ein Könner und Leistungsträger wie er im Buche steht – fiel aus allen Wolken. In seiner neuen Rolle als Geschäftsführer fühlte er sich wie gelähmt. Der Druck der neuen Führungsverantwortung schnürte ihm die Kehle zu, nahm ihm die Luft zum Atmen. Nichts ging mehr.

Was war passiert? Marc war viele Jahre in einem Familienbetrieb tätig. Dort übernahm er zwar Verantwortung, stand aber stets in der zweiten Reihe. Bis sich der Inhaber und Geschäftsführer des Unternehmens zurückzog – und sich Marc als seinen Nachfolger wünschte. Dieser nahm das Angebot begeistert und voller Elan an. Doch schon kurz, nachdem die Tinte unter seinem Vertrag getrocknet war, begann sich das Gedankenkarussell zu drehen:

• „Wie kann ich das Unternehmen zeitnah nachhaltig strukturieren? Was soll ich zuerst tun? Was besser lassen?“
• „Wie soll ich die anstehende Transformation den Mitarbeitern beibringen? Menschen, mit denen ich seit Ewigkeiten zusammenarbeite?“
• „Was, wenn ich versage?“

Marc war davon überzeugt, dass er Verantwortung übernehmen konnte – immerhin tat er dies jahrelang im mittleren Management. Was er vollkommen unterschätzt hatte: An „vorderster Front“ wiegt Führungsverantwortung sehr viel schwerer. Denn hier gibt es niemanden mehr, an den Sie die Verantwortung oder die Entscheidung delegieren können.

In unseren Gesprächen im Führungskräfte-Coaching machten wir uns daher daran, seine Blockade zu lösen und ihn wieder handlungsfähig zu machen. Mit Erfolg. Marc wuchs mehr und mehr in seine Rolle hinein – und führte sein Unternehmen bald mit Schwung und Begeisterung.

Fallbeispiel #2: Marika Lulay – Verantwortung spüren

An der Unternehmensspitze sind Sie der Gestalter. Um wirklich etwas bewegen zu können, gilt es, Ihre neue Verantwortung anzunehmen. Denn gerade bei den wichtigen Entscheidungen werden Sie mitunter heftigen Gegenwind spüren. Im besten Fall hält man Sie für arrogant und überheblich. Im schlimmsten Fall schlicht für verrückt. Um das aushalten zu können, brauchen Sie den Glauben an sich selbst. Selbstsicherheit und Resilienz. Das geht nur, wenn Sie die Verantwortung für sich selbst übernehmen.

Keine Top-Managerin illustriert das besser als Marika Lulay, die seit 2017 an der Spitze des deutschen Informationsdienstleisters GFT Technologies steht. Schon kurz nach Beginn der Corona-Pandemie erkannte sie, welche Auswirkungen das Virus auf die Arbeitswelt haben würde. Lange bevor Homeoffice staatlich verordnet wurde, arbeitete sie bereits an einem Plan, 6.500 Mitarbeiter ins Homeoffice zu schicken. Den Satz „Bist du verrückt geworden?“ dürfte sie dabei nicht bloß einmal gehört haben. Trotzdem zog sie ihren Plan durch – mit Erfolg. Als das Homeoffice schließlich verpflichtend wurde, konnten sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens reibungslos binnen 48 Stunden umziehen.

Lulays Entschlossenheit war nur dank ihres unerschütterlichen Glaubens an sich selbst möglich, der ihr letztlich auch das Vertrauen ihrer Mitarbeiter einbrachte. In ihren Augen ein Verdienst, der nur möglich ist, „wenn Sie Verantwortung wirklich auf sich nehmen, spüren, erleiden – und ja: auch genießen.“

Leistungsträger übernehmen gerne Verantwortung

Meine Klienten sind echte Könner und klassische Leistungsträger. Das heißt: Sie übernehmen sehr gerne Führungsverantwortung. Denn sie wollen gestalten. Sehen sie ein Problem, fragen sie nicht: „Wer ist zuständig?“ Oder gar: „Wer ist SCHULD?“ Sie fragen proaktiv: „Wie kann ICH das Problem lösen? Welchen Beitrag kann ich leisten?“ Diese Eigenschaft macht sie zu hervorragenden Führungskräften. Im C-Level allerdings kann das gefährlich sein. Denn hier tummeln sich Führungstypen, die Verantwortung nur zu gerne an ihre Kollegen abgeben – insbesondere, wenn es um Fehler geht.

Aus meiner eigenen Erfahrung weiß ich, dass Sie als Leistungsträger die Übernahme von Verantwortung ausschließlich als Stärke wahrnehmen. Bitte machen Sie sich bewusst: Das ist nur eine Seite der Medaille! Denn diese vermeintliche Stärke kann sich ganz schnell in eine Schwäche verwandeln – indem Sie „verantwortlich gemacht“ und damit für „schuldig“ erklärt werden!

Vorsicht vor Verantwortungsschiebern

Viele Vorstände und Vorstandsvorsitzende sind hervorragend vernetzt, selbstbewusst, können toll verkaufen und haben ein wahnsinniges Charisma. Verantwortung aber scheuen sie wie der Teufel das Weihwasser. Das Problem: Diese entscheidungsschwachen, konfliktscheuen Top-Manager streichen nicht nur gerne die Lorbeeren ein, die eigentlich in Gänze den Leistungsträgern im Unternehmen gebühren würden. Sie missbrauchen ihre Macht, wenn es darum geht, Fehler einzugestehen und Schuldige zu suchen.

Fallbeispiel: Heiße Kartoffeln und rote Laternen

In diesem Zusammenhang fällt mir sofort Albert U. ein, der erst vor wenigen Wochen erstmals eine Position im C-Level angetreten war. Als Leistungsträger des mittleren Managements kannte er es bislang so: Wer für einen Fehler verantwortlich ist, gibt ihn zu, steht dafür gerade – und sucht nach einer konstruktiven Lösung. Wie Albert schockiert feststellen musste, galten im Top-Management allerdings andere Regeln. Aufgeregt berichtete er mir vom „Heiße-Kartoffel-Spiel“. Die Regeln sind einfach: Fehler sind wie heiße Kartoffeln, niemand will sie in den Händen halten. Sie werden daher stets schnellstmöglich weitergereicht. Denn wer einmal die Verantwortung für einen Fehler übernommen hatte, war fortan der Sündenbock, der künftig an ALLEM Schuld hatte. Albert fasst es so zusammen: „Sobald du die heiße Kartoffel in den Händen hältst, tut es weh. Es geht darum, sie schnellstmöglich wieder loszuwerden. Denn du willst auf keinen Fall verantwortlich gemacht werden.“

Es ging – in diesem konkreten Top-Management – also nicht darum, eine positive Fehlerkultur zu leben oder keine Fehler zu begehen. Das war bestenfalls zweitrangig. Wichtiger war es, Fehler anderen in die Schuhe zu schieben, um nicht selbst zum Sündenbock zu werden.

Ein anderer Klient aus der Automobilbranche berichtete mir übrigens von einem ähnlichen Spiel. Dort nannte man es das „Rote-Laterne-Spiel“. Der Grund: Hatte man einmal einen Fehler zugegeben, hatte man gewissermaßen eine „Rote Laterne“ auf dem Kopf – und konnte fortan für jeden Mist verantwortlich gemacht werden.

Der Verantwortungserhaltungssatz

Als Leistungsträger sind Sie nur allzu gerne bereit, Verantwortung zu übernehmen. Nicht selten sogar für die Fehler, an denen Ihr Chef mindestens ebenso viel Verantwortung trägt. Im Top-Management allerdings funktioniert das nicht. Dort werden Sie schnell zum Buhmann – und geraten aufs Abstellgleis. Mein Appell an Sie lautet daher: „Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört!“ Führungsverantwortung zu übernehmen, bedeutet eben auch: Nur den Teil der Verantwortung zu übernehmen, der einem auch wirklich zusteht, bzw. für den Sie wirklich verantwortlich sind.

Als Naturwissenschaftlerin denke ich dabei an den Energieerhaltungssatz (1. Hauptsatz der Thermodynamik). Er besagt letztlich nichts anderes, als dass die Summe der Energie in einem System immer gleich bleibt – sie verteilt sich nur stets anders.

Mit Verantwortung verhält es sich ganz ähnlich. Ich spreche daher gerne vom „Verantwortungserhaltungssatz“. Sagen wir, die Summe der Entscheidungsverantwortung liegt bei 100 Prozent. Fällen andere (z.B. Ihr Chef) eine Entscheidung, dürfen Sie nicht 80 Prozent der Entscheidungsverantwortung übernehmen – auch wenn Ihnen als Leistungsträger nichts näher liegt. Denn die „Restverantwortung“ von 20 Prozent werden definitiv nicht ausreichen, dass Ihr Vorgesetzter Fehler auf seine Kappe nimmt.

Fragen Sie sich daher bei jeder Entscheidung: Wie viel Prozent der Verantwortung steht den Akteuren im System wirklich zu? Dabei helfen folgende Leitfragen:

1. Wer entscheidet tatsächlich?
2. Wer beeinflusst die Entscheidung?
3. Wer trägt welchen Anteil der Verantwortung?

Benennen Sie dies von Anfang an deutlich – und machen Sie möglichst klar, wer welches Maß an Verantwortung trägt. Diese Transparenz macht Verantwortungsschieberei deutlich schwieriger.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

PS: Sie übernehmen gerne Führungsverantwortung, haben es an der Spitze aber mit notorischen Verantwortungsschiebern zu tun, die Sie nur zu gerne für ihre Fehler verantwortlich machen? Dann kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de. Gemeinsam erarbeiten wir eine Strategie!

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