C-Level-Coaching: 5 falsche Glaubenssätze, die Sie um den Erfolg bringen

Sie sind C-Level und erwägen ein Führungskräfte-Coaching oder eine Sparringspartnerschaft? Dann lesen Sie diesen Artikel aufmerksam durch. Denn in den letzten Jahren wurde der Markt geradezu geflutet mit selbsternannten „Coaches“, denen schlicht die Erfahrung fehlt, um Top-Manager erfolgreich begleiten zu können. Die Folge: Es entsteht ein zunehmend falscher Eindruck davon, was ein C-Level-Coach eigentlich leisten muss. Das führt leider dazu, dass viele Spitzenführungskräfte, nicht die Unterstützung bekommen, die sie eigentlich bräuchten – und im Haifischbecken Top-Management untergehen. Das kostet sie Zeit, Reputation, Einfluss – und mitunter auch ihren Job.

In diesem Artikel will ich daher mit 5 falschen Glaubenssätzen aufräumen, die ich bei Interessenten in jüngster Zeit immer wieder beobachte. Und die ich für brandgefährlich halte. Denn Sie führen dazu, dass Top-Manager gar kein Coaching/keine Sparringspartnerschaft in Anspruch nehmen. Den falschen Coach wählen. Oder die Verantwortung für Ihren Erfolg auf Ihr Unternehmen abwälzen. Und am Ende krachend scheitern.

Glauben Sie mir, ich weiß, wovon ich rede. Mit knapp 30 Jahren war ich selbst Mitglied der Geschäftsleitung eines großen Unternehmens und habe die Herausforderungen des Top-Managements durchlebt. Danach coache ich seit rund 30 Jahren C-Level, Geschäftsführer, Vorstände und Vorstandsvorsitzende  – und habe auf dieser Basis mein Programm C-Level Transformation entwickelt. 

Inhalt

1. Ich bin schon lange Führungskraft – also KANN ich führen und brauche keinen Coach
   1.1. Fallbeispiel – gestolpert über eine „Kleinigkeit“
2. Coach ist Coach
   2.1. Fallbeispiel – kurz vorm Untergehen in der Probezeit
3. Ich kaufe die Zeit meines Coaches
   3.1. Fallbeispiel – was „Wert“ auf Profi-Niveau bedeutet
4. Das zahlt mein Unternehmen nie
   4.1. Fallbeispiel – Millionen stehen auf dem Spiel
5. Mein Unternehmen müsste sich doch kümmern
   5.1. Fallbeispiel – immense Kosten

1.) Ich bin schon lange Führungskraft – also KANN ich führen und brauche keinen Coach

Wer schon lange eine Führungsrolle besetzt, kann auch führen, richtig? Falsch. Und das gleich auf mehreren Ebenen. Aus Erfahrung kann ich sagen: Die reine DAUER der Führungstätigkeit und die FÜHRUNGSKOMPETENZ sind nicht miteinander verknüpft. Gerade interne Aufsteiger sind oft nur deshalb „gute Führungskräfte“, weil die Rahmenbedingungen hervorragend passen: Sie kennen ihr Team und ihr Unternehmen in- und auswendig – und funktionieren in diesem Umfeld auch als Führungskraft gut. Sobald sich der Rahmen ändert (anderes Team, neue Abteilung, neues Unternehmen), geraten Führungskräfte ohne Begleitung allerdings sehr schnell ins Schwimmen.

In zwei Fällen ist das zu 95 Prozent der Fall:

1. Nach dem erstmaligen Aufstieg ins C-Level: Warum? Weil im Top-Management Regeln gelten, die nichts mit dem mittleren Management gemeinsam haben. Ihre Fach- und Führungskompetenz wird hier plötzlich als selbstverständlich vorausgesetzt. Neu gefordert wird dagegen Ihre Fähigkeit, sich souverän auf politischem Parkett bewegen zu können. Doppelbödige Kommunikation verstehen zu können. Hidden Agendas zu durchschauen. Sich gegen Machtspiele zu behaupten.
2. Bei einem Wechsel auf C-Level-Niveau: Warum? Weil jede C-Level-Position in jedem Unternehmen anders ist. Überall gelten verschiedene Regeln, die es schnellstmöglich zu durchschauen gilt. Ansonsten folgt Fettnäpfchen auf Fettnäpfchen. Und Sie sind schnell weg vom Fenster.

Ich bin seit 30 Jahren Sparringspartnerin und Führungskräfte-Coach. Und bislang hatte keiner meiner Klienten eine realistische Vorstellung von der umfassenden DREIFACHEN TRANSFORMATION, die ihn auf einer neuen C-Level-Position erwartet. Bewusst ist fast allen lediglich, die Herausforderung, die mit der operativen Gestaltung und Umsetzung des Unternehmens einhergeht. Viel tiefgreifender als diese Unternehmenstransformation ist allerdings der innere Wandel, den Sie durchlaufen müssen, während Sie sich an neue Rahmenbedingungen anpassen, Machtgefüge verstehen und persönlich wachsen. Und auch die äußere Transformation – das Ankommen in Ihrer Rolle und die Außenwirkung, die damit verbunden ist – ist nicht zu unterschätzen.

Um es kurz zu machen: Sie können jahrzehntelange Führungserfahrung haben – und sind in jeder neuen C-Level-Position doch ein Grünschnabel. Um hier erfolgreich zu werden, zu sein und zu bleiben BRAUCHEN Sie Unterstützung. Durch einen internen Mentor. Oder durch einen externen Coach/Sparringspartner. Idealerweise durch beide.

Fallbeispiel – gestolpert über eine „Kleinigkeit“

Häufig sind es vermeintliche Kleinigkeiten, die Neuen im C-Level gefährlich werden. Ich erinnere mich gut an meine Klientin Veronika F. Obwohl sie hochmotiviert war, wurde die externe Aufsteigerin in die Konzernspitze seit ihrem Antritt ausgegrenzt. Allen ihren Versuchen, Kontakt zu Kollegen und Mitarbeitern zu knüpfen, begegnete man mit der kalten Schulter. Es schien fast so, als würde sie es niemals schaffen, im Unternehmen einen Fuß auf die Erde zu bekommen.

Glücklicherweise fand sie den Grund für das eigentümliche Verhalten doch noch rechtzeitig heraus. Es stellte sich heraus: Als Veronika das erste Mal die Kantine betrat, beging sie einen folgenschweren Fauxpas. Anstatt sich nahbar zu zeigen und – wie für Führungskräfte im Unternehmen üblich – zunächst „unters Volk zu mischen“, setzte sich Veronika schweigend an einen Tisch. Denn sie war vor allem eines: hungrig. Mit ihrem Verhalten verletzte Sie allerdings die (unausgesprochenen) Spielregeln dieses Unternehmens. Und wurde prompt als „arrogante Tante“ abgestempelt, mit der niemand etwas zu tun haben wollte.

Das Beispiel von Veronika zeigt sehr gut, warum vermeintliche Kleinigkeiten für Neueinsteiger und Umsteiger schnell zur Stolperfalle werden. Ganz egal, wie viel Erfahrung sie haben.

2.) Coach ist Coach

Viele Top-Führungskräfte, die mir beruflich begegnen, haben die Erwartung, dass sich so gut wie alle Coachings in irgendeiner Weise ähneln. Zumindest, wenn die Coaches, Berater, Sparringspartner, Trainer – oder wie auch immer sie sich selbst bezeichnen – ihr Angebot an C-Level richten. Leider trifft das nicht zu. Ich bin in der Branche sehr gut vernetzt und ich kenne nur sehr wenige Coaches, die inhaltlich explizit auf C-Level spezialisiert sind. Ganz zu schweigen von Coaches, die obendrein auch noch die nötige (Führungs)-Erfahrung und Kompetenz mitbringen, um C-Level wirklich zum Erfolg führen zu können.

Das Gros der Führungskräfte-Coaches, fällt in zwei Kategorien:  

1. Da sind die klassischen Coaches, die schon länger am Markt sind. Manchmal bringen Sie selbst Führungserfahrung im mittleren Management mit, aber Ihnen fehlt Erfahrung im Top-Management. Trotzdem glauben sie, dass Sie auch C-Level coachen können. Immerhin sind ihre Klienten im mittleren Management ja durchaus zufrieden. Was für ein Irrtum! Führungskräfte im mittleren Management und C-Level zu vergleichen ist, als würde man Hobby-Piloten und ausgebildete Piloten von Langstreckenflugzeugen in einen Topf werfen. Glauben Sie, dass ein Hobby-Pilot auf Basis seines Trainings ein Großraumflugzeug sicher landen kann? Ich würde mich nicht darauf verlassen…
2. Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte-Coaches, die tatsächlich Erfahrung im C-Level mitbringen. Meist handelt es sich um geschasste Ex-Top-Manager, die sich selbstständig gemacht haben. Gerade aktuell drängen viele Coaches auf den Markt, die im Top-Management gescheitert sind. Sie wissen zwar aus erster Hand, wie es sich anfühlt, im Haifischbecken Top-Management zu schwimmen. Häufig waren Sie viele Jahre lang in genau diesem Unternehmen, dass Sie nun verlassen müssen. Sie kennen die Welt dieses Unternehmens sehr gut, aber nicht C-Level von anderen Unternehmen. Und es fehlt Ihnen an der nötigen psychologischen Tiefe eines guten vielfach ausgebildeten Coaches.

Führungskräfte-Coaches, die Erfahrung im Top-Management UND im Coaching vereinen gibt es sehr wenige. Und ja, ich gehöre dazu. Als Mitglied der Geschäftsleitung war ich mit knapp 30 Jahren für über 1.000 Mitarbeiter im DACH-Raum verantwortlich – bis ich mich für eine Coaching-Karriere entschied. Seit 30 Jahren coache ich Top-Manager im Rahmen meines Programms C-Level-Transformation. Aus diesem Grund erreichen auch 99% meiner Klienten ihr höchstes Ziel!

Fallbeispiel – kurz vorm Untergehen in der Probezeit

Ein Interessent, nennen wir ihn Wolfgang L., sollte zum Monatsanfang eine Geschäftsführerposition starten. Ihm war klar, dass Unterstützung sinnvoll wäre, trotzdem entschied er sich gegen die Investition in ein Coaching bei mir. Er glaubte, mit seinem bisherigen Wissen, würde er die Herausforderung schon irgendwie wuppen. Wie er selbst ziemlich schnell feststellte, lag er falsch. Nach drei Monaten kam er mit folgenden Worten wieder auf mich zu: „Au Backe, ich bin voll am Schwimmen! Wenn es so weitergeht, bin ich mir nicht sicher, ob ich die Probezeit überstehe. Wann können wir starten?“

Fazit: Ganz egal, wie gut Sie auf die Herausforderungen im mittleren Management vorbereitet sind. Im Top-Management gelten andere Regeln – und die lernen Sie nur bei einem erfahrenen C-Level-Coach mit Felderfahrung .

3.) Ich kaufe die Zeit meines Coaches

Ja, ein gutes Coaching kostet. Vielen Interessenten allerdings ist nicht klar, was sie damit eigentlich kaufen – und was nicht. An dieser Stelle will ich daher mit einem falschen Glaubenssatz aufräumen: Sie kaufen nicht die Zeit eines Coaches. Zumindest nicht bei mir. Sie KAUFEN IHREN ERFOLG. Das bedeutet auch, dass Sie die richtige Frage stellen sollten. Nicht: „Wie viel kostet das Coaching?“ Sondern: „Was ist mir eine Absicherung gegen ein Scheitern; was ist mir mein Erfolg wert?“

Das sind übrigens genau die Fragen, die sich Entscheider auch stellen, wenn sie Top-Manager anheuern. Keine Spitzen-Führungskraft wird für ihre Zeit bezahlt. Sondern für den Erfolg, den sie ihrem Unternehmen bringt.

Umso erstaunter bin ich darüber, wie viele Interessenten in Stundensätzen denken. Was ab einem gewissen Niveau einfach nur absurd ist. Ich selbst arbeite hochspezialisiert. Viele Themen und Prozesse habe ich schon hundertfach umgesetzt. Dadurch bin ich natürlich um Klassen schneller bei Ihnen die wirkungsvollsten Hebel und Stellschrauben zu finden und gemeinsam mit Ihnen passende Lösungen zu entwickeln.
Für Sie bedeutet das, dass Sie ein Mindestmaß an Zeit investieren müssen, um das bestmögliche Ergebnis zu bekommen.

Fallbeispiel – was „Wert“ auf Profi-Niveau bedeutet

Stellen Sie sich mal zwei Change-Manager vor. Manager A arbeitet 22 Monate hart, um die dringend erforderliche Transformation einzuläuten. Durchschnittlich 70 Stunden die Woche. Am Ende kann er zwar die Weichen stellen – allerdings zu hohen Kosten. Es gelang ihm nicht, die Widerstände und (berechtigen) Einwände viele Mitarbeiter zu entkräften. Etliche Leistungsträger haben daher hingeschmissen.

Manager B dagegen arbeitet eine „gemächliche“ 45-Stunden-Woche. Trotzdem schafft er es, die Mitarbeiter frühzeitig an Bord zu holen. Da alle an einem Strang ziehen, gelingt die Transformation in 6 Monaten. Und die Mitarbeiterzufriedenheit ist so hoch wie selten zuvor – was seinem Unternehmen rosige Zukunftsaussichten beschert.

Wem würden Sie ein höheres Gehalt zahlen? Manager A, der sehr viel Zeit für ein maues Ergebnis investiert hat? Oder Manager B, der in kürzerer Zeit und mit weniger persönlichem Aufwand, die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens gesichert hat? Genau.

An Ihren Führungskräfte-Coach sollten Sie exakt die gleichen Maßstäbe anlegen. Derjenige, der Sie in kürzerer Zeit zum Ziel bringt, ist sein Geld wert. Nicht derjenige, der Ihnen mehr Stunden zum vermeintlich günstigen Satz verkauft hat.

4.) Das zahlt mein Unternehmen nie

Ich will nichts beschönigen. Es ist gut möglich, dass Sie in Ihrem Unternehmen mit Ihrem Coaching-Wunsch zunächst auf Granit beißen. Vielleicht, weil ein hochpreisiges Coaching „das Weiterbildungsbudget sprengt“. Mein Tipp: Geben Sie sich mit dieser Aussage nicht zufrieden. Denn die Investition in ein C-Level-Coaching gehört als strategische Entscheidung ins Vorstandsbudget – und auf keinen Fall in die Weiterbildungsabteilung.

Machen Sie den Entscheidern klar, dass eine strategische Führungsunterstützung die Transformation absichert. Damit sollte sie auch dort verortet werden – im Projekt- oder Change-Budget! Und in Transformationsprojekten ist für Change-Management und Führungskräfteunterstützung oft 10 bis 15 Prozent des Gesamtbudgets vorgesehen. Und das sind oft 100.000, 300.000, 700.000 oder mehr. Mein Honorar beträgt also nur ein Bruchteil Ihres Budgets – und ist doch der entscheidende Hebel für Ihren Erfolg!

Und falls sich Ihr Unternehmen weiterhin querstellt? Müssen Sie Verantwortung übernehmen und aktiv werden! Entweder schaffen Sie es, Ihr Unternehmen davon zu überzeugen, dass es sinnvoll ist, in Sie zu investieren. Oder Sie sorgen mit einem Coaching selbst dafür, dass Sie unersetzlich werden. Sonst werden Sie schneller arbeitslos als Sie es für möglich gehalten hätten. Denn der Chefsessel ist ein Schleudersitz.  

Fallbeispiel – Millionen stehen auf dem Spiel

Ein Scheitern auf C-Level-Niveau kann Ihr Unternehmen schnell Millionen Kosten und tausende Arbeitsplätze gefährden. Und Sie selbst Ihre Karriere und Ihre Gesundheit. Um es mit den Worten eines Interessenten zu sagen: „Wenn wir das hinbekommen und ich die besprochenen Ziele erreiche, wird das wohl einem Mehrwert fürs Unternehmen von mindestens 5 Millionen entsprechen. Wenn ich das nicht mache – und es ändert sich nichts – kostet es mich meine Gesundheit UND meine Familie. Da mag ich ehrlich gesagt kein Preisschild anhängen. Das ist nämlich unbezahlbar. Wenn ich die Investition in Sie mit dem Gewinn für mich und für das Unternehmen oder dem Verlust an Gesundheit und Partnerschaft in Relation setze, ist das echt ein Witz. Eigentlich müssten Sie deutlich mehr für Ihre Dienste verlangen.“

5.) Mein Unternehmen müsste sich doch kümmern

Ja, Ihrem Unternehmen ist daran gelegen, dass Sie im C-Level Erfolg haben. Zumindest ein rudimentäres Onboarding dürfen Sie daher in den meisten Unternehmen erwarten. Dass Ihnen standardmäßig ein interner Mentor oder ein externer Coach/Sparringspartner an die Hand gegeben wird, ist dagegen selten. Aus gutem Grund. Auf Top-Manager-Niveau erwartet man, dass SIE sich kümmern. Denn als C-Level sind Sie allein für Ihre Performance verantwortlich. Scheitern Sie, tragen SIE die Verantwortung. Nicht Ihr Chef, nicht Ihr Unternehmen.

Soll heißen: Sie müssen sich selbst um einen Sparringspartner bemühen, der Ihren Erfolg absichert! Mit dem Finger auf andere zu zeigen, ist typisches „Mitarbeiterdenken“, die Sie spätestens nach Ihrem erstmaligen Aufstieg ins C-Level ablegen müssen.

Fallbeispiel – immense Kosten

Eigentlich sind Sie bereit, sich um einen erfahrenen Coach zu bemühen. Aber die Kosten für ein Führungskräfte-Coaching erscheinen Ihnen zu hoch? Haben Sie in dieser Rechnung auch den Preis Ihres möglichen Scheiterns berücksichtigt? Von Burnout über einen geschädigten Ruf bis zum Jobverlust? Genau das kann Ihnen an der Spitze sehr schnell passieren. Paradoxerweise sogar dann, wenn Sie eine (in Ihren Augen) gute Performance abliefern. Theo P., ein Interessent, kann davon ein Lied singen. Er klagte mir gegenüber per Mail: „Ich habe in kurzer Zeit zwei sehr hoch dotierte Jobs verloren, obwohl ich sehr starke Erfolge vorweisen kann. Z.B. habe ich als Geschäftsführer/CEO ganze Bereiche mit 170 Mitarbeitenden und 40 Mio. Euro Umsatz aufgebaut (1. Jobverlust) und eine Firma, die kurz vor der Pleite stand als Geschäftsführer/General Manager objektiv wirtschaftlich gerettet und den Firmenwert von effektiv 0 auf rund 30 – 35 Mio. Euro geführt (2. Jobverlust).“

Es stellte sich heraus, dass Theo im Sinne der Entscheider doch so einiges falsch gemacht hatte. Seine Schlussfolgerung spricht für sich: „Ich kann diese Serie so nicht fortführen, ohne dauerhaft Schaden zu nehmen. Ich titriere mich gehaltlich und von der Position her wieder nach unten. Ich bin mir sehr sicher, dass es daran liegt, dass ich seinerzeit nicht die Gelegenheit ergriffen habe, mit Ihnen „tiefer“ einzusteigen… Um es kurz zu machen: Ich brauche Sie.“

Mit dem Fallbeispiel von Theo schließt sich der Kreis zum falschen Glaubenssatz Nummer 1. Theo musste es auf die harte Tour lernen: Er hatte zwar Führungserfahrung, im C-Level hat ihm das allerdings wenig genützt. Ohne Hilfe konnte er nicht bestehen. Wörtlich schrieb er: „Es ist einige Jahre her, dass wir gesprochen haben (ca. 3 Jahre). Damals hatte ich mich gegen die Zusammenarbeit entschieden, weil ich es damals als zu teuer empfand, bzw. annahm: So schwer kann das ja nicht sein. Ich probiere es mal ohne SparringsPartner. (Letztlich wollte ich Geld sparen.)“

Machen Sie nicht denselben Fehler! Sparen Sie am Coaching bei der Übernahme einer neuen C-Level-Stelle, sind die Folgekosten meist drastisch.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

PS: Sie sind bereit, Verantwortung zu übernehmen – und in eine strategische Sparringspartnerschaft zu investieren, die Ihren Erfolg im C-Level absichert? Dann kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de.

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