Gutes Change Management: Diese 4 Bedingungen sind für jeden Wandel essenziell
Kennen Sie das? Sie reißen sich Tag für Tag ein Bein aus, um in Ihrem Unternehmen endlich die so bitter nötigen Transformationen voranzubringen. Anfangs waren Sie noch top motiviert, mittlerweile stehen Sie kurz vor der inneren Kündigung. Fast haben Sie den Eindruck, in Treibsand geraten zu sein: Je mehr Sie sich abstrampeln, desto stärker das Gefühl, unrettbar festzusitzen und auf der Stelle zu treten. Ihre Vorgesetzten unterstützen Sie bestenfalls halbherzig, Ihr Team bockt und Ihnen gehen langsam, aber sicher die Optionen aus. Wie sollen Sie unter diesen Bedingungen gutes Change Management betreiben?
So wie Ihnen geht es vielen C-Level, die für Change Prozesse angestellt worden sind. Die gute Nachricht: Am Ende lässt sich die Transformation unter Umständen doch noch wuppen. Dafür allerdings müssen Sie zunächst viel Grundlagenarbeit leisten. Denn nach meiner eigenen Zeit im Top-Management und nach mittlerweile über 30 Jahren Erfahrung im Führungskräfte-Coaching kann ich Ihnen sagen: In den seltensten Fällen können Sie sich einfach Hals über Kopf in die Umsetzung stürzen. Damit Veränderung möglich werden kann, müssen Sie zunächst 4 konkrete Grundlagen schaffen. Und die haben die wenigsten Change-Verantwortlichen im C-Level und Vorstand alle auf dem Schirm.
Inhaltsverzeichnis
- Der Wandel wird von oben gewollt
1.1. Das können Sie tun - Sie haben eine innere und äußere Transformation durchlaufen
2.1. Das können Sie tun - Sie leben den adaptiven Wandel
3.1. Das können Sie tun - Es herrscht eine offene Kommunikation – von Beginn an
4.1. Das können Sie tun
1.) Der Wandel wird von oben gewollt
Eine prestigeträchtige Position, wie Sie sie sich immer gewünscht haben. Ein fantastisches Gehalt, das Gehaltsverhandlungen selbst auf höchstem Niveau überflüssig macht. Und, für Sie als waschechter Könner und Leistungsträger das Wichtigste, echter Impact – die einmalige Chance Ihr Unternehmen so richtig voranzubringen.
Sie glauben, das klingt alles zu gut, um wahr zu sein? Sie liegen richtig. Trotzdem berichten mir immer wieder Klienten – allesamt C-Level, die als Change Manager an Bord geholt wurden –, dass Sie mit exakt diesen falschen Versprechungen geködert, worden waren. Kurz nach ihrem Antritt stellte sich dann allerdings heraus: Von oben wird die Transformation bestenfalls halbherzig unterstützt. In vielen Fällen bestand sogar null Interesse an einem tiefgreifenden Wandel. Die Folge: unrealistische Deadlines und unzureichende Ressourcen.
Ein Vorstandsvorsitzender erzählte mir ganz im Vertrauen:
„Der Technik-Vorstand soll das mal machen mit der Transformation, damit wir als Unternehmen nicht den Anschluss verlieren. Der kann machen, was er will, solange er mich in Ruhe lässt. Wenn er fertig ist, kann er sich wieder bei mir melden. Ich selbst werde mich definitiv nicht ändern. Wozu auch?“
Das ist kein Einzelfall, sondern die Regel. Echter Wandel ist allerdings nur dann möglich, wenn er von ALLEN Entscheidern mitgetragen wird. Es ist daher eine der Kernaufgaben des Change Managements genau dafür zu sorgen. Immerhin ist diese Bedingung der zentrale externe Faktor, der immer wieder dafür sorgt, dass Change Projekte scheitern. Die drei übrigen Bedingungen sind dagegen eher eine Frage des Mindsets und Führungsstils.
Das können Sie tun
Als studierte Biologin kommt mir an dieser Stelle das bereits seit 1828 bekannte „Minimumgesetz“ in den Sinn. Dieses besagt, dass das Wachstum des gesamten Organismus von dessen knappster Ressource beschränkt wird. Wird dieser eine Faktor – der „Minimumfaktor“ – verbessert, blüht der gesamte Organismus auf.
Im Unternehmen ist es ähnlich. Gutes Change Management setzt immer an dem Punkt an, der der Realisierung von Change Projekten am stärksten im Weg steht – der am knappsten bemessenen Ressource. Und das ist die Unternehmensspitze. Gelingt es Ihnen, den Vorstand und die wichtigen Entscheider an Bord zu holen, wird die Transformation im besten Fall zum Selbstläufer.
Das allerdings ist leichter gesagt als getan. Denn glauben Sie mir: Allein mit Argumenten werden Sie bei unwilligen Vorständen keine Begeisterungsstürme für einen notwendigen Wandel auslösen. Setzen Sie nicht darauf, dass Ihre Vorgesetzten Ihnen allein zum Wohle des Unternehmens bereitwillig alle nötigen Ressourcen für die Transformation zur Verfügung stellen. Viel wirksamer ist es, wenn Sie den Wandel Schritt für Schritt auch zum persönlichen Interesse der betreffenden Entscheider machen. Suchen Sie dafür regelmäßig um Rat bei Ihren Vorgesetzten, gewinnen Sie sukzessive Ihr Vertrauen und binden Sie diese in Lösungsprozesse ein. Auf diese Weise wird das Gelingen der Transformation allmählich zum Projekt der gesamten Unternehmensspitze – und ein Scheitern würde ernsthaft an der Reputation kratzen.
2.) Sie haben eine innere und äußere Transformation durchlaufen
Schlüpfen Sie frisch in die Rolle als Change Mangers, muss Ihnen eine Sache bewusst sein: Sie durchlaufen in der nächsten Zeit eine dreifache Transformation.
- Unternehmenstransformation: Da ist zunächst die herausfordernde operative Gestaltung und Umsetzung. Diese Ebene der Transformation ist Ihnen bewusst, immerhin hat man Sie hierfür eingestellt.
- Innere Transformation: Viele C-Level realisieren nicht, dass zur Unternehmenstransformation auch noch eine innere Transformation hinzu kommt. Dabei ist diese noch ungleich bedeutsamer. In den ersten Wochen und Monaten in der neuen Rolle müssen Sie sich an die neuen Rahmenbedingungen anpassen, Machtgefüge verstehen und persönlich wachsen. Diese innere Transformation brauchen Sie für jeden erfolgreichen Wechsel in eine neue Rolle, egal wieviel Erfahrung Sie schon als Führungskraft mitbringen.
- Äußere Transformation: Auch äußerlich müssen Sie in Ihrer neuen Rolle ankommen. Egal, ob bei einem Unternehmenswechsel oder einer neuen Position innerhalb des gleichen Unternehmens, immer müssen Sie sich als Führungskraft den Fragen stellen: Nehmen Mitarbeiter und Vorgesetzte Sie so wahr, wie Sie das möchten (Stichwort: Personal Branding)? Sind Sie in Ihrer Position gefestigt? Ist Ihnen klar, woran man Ihre Erfolge misst? Können Sie sich auf dem politischen Parket des Top-Managements sicher bewegen? Auch die äußere Transformation dürfen Sie in jeder neuen Rolle wieder durchlaufen. Sie erfordert nie genau das Gleiche, jedes Unternehmen ist anders und keine C-Level-Position können Sie einfach mit „Copy & Paste“ meistern.
Von Ihrer eigenen inneren und äußeren Transformation bekommen andere vermutlich nicht viel mit. Die sehen im besten Fall am Ende nur den Schmetterling, der fliegt, aber nicht, wie viel Arbeit Sie innerlich hatten, damit Ihnen diese Metamorphose von der Raupe bis hierhin gelingt. Haben Sie die innere und äußere Transformation bewältigt, bleibt die Unternehmenstransformation eine große Herausforderung – aber eine lösbare.
Das können Sie tun
Suchen Sie sich möglichst frühzeitig (am besten vor Antritt Ihrer neuen Position als Change Manager) Unterstützung. Sie können etwa einen internen Mentor finden, der sich im Unternehmen bestens auskennt und Ihnen die internen Unternehmensspielregeln erklären sowie verdeckte Machtstrukturen offenlegen kann. Aber auch ein externer Sparringspartner und erfahrener Führungskräfte-Coach kann Sie bei der äußeren und inneren Transformation unterstützen.
Gut zu wissen: Mit meinem Programm C-Level-Transformation habe ich mich auf genau diese Situation spezialisiert. Ich unterstütze C-Level – auch und gerade Change Verantwortliche – dabei, die herausfordernde äußere und innere Transformation zu meistern. Damit schaffen wir die Grundlage, für das, was man gemeinhin unter „Change Management“ versteht: die erfolgreiche Unternehmenstransformation.
3.) Sie leben den adaptiven Wandel
Führen Sie sich stets vor Augen: Transformation ist kein Prozess, Verlauf oder Entwicklungsgang, der rein durch neue Strukturen, Prozesse oder lediglich Methoden und Techniktools gelöst wird. Die Menschen dazu zu bringen, mit diesen zu arbeiten, erfordert einen adaptiven Wandel und der braucht – egal ob es sich um Digitalisierung, KI, Krisen, Kulturwandel, neue Arbeitsmodelle, Globalisierung oder Nachhaltigkeit handelt – Zeit und Geduld. Der weitaus schwierigere Teil ist also das neue Verhalten, die neue Haltung beziehungsweise das Miteinander zu leben und vorzuleben – das Neue anzunehmen und Lust darauf zu haben, die eingeleitete Veränderung aktiv umzusetzen.
Das können Sie tun
Der adaptive Wandel erfordert ein echtes Umdenken und Um-die-Ecke-Denken. Er ist ein Erdbeben, mit dem Sie vermutlich täglich beschäftigt sind und das bei Ihnen selbst anfangen muss. Werden Sie Ihrer Vorbildfunktion als Führungskraft gerecht – und Ihr Team wird früher oder später nachziehen. Das ist mühsam, aber es lohnt sich. Sie werden sehen: Über kurz oder lang wird Ihr Einsatz Früchte tragen.
4.) Es herrscht eine offene Kommunikation – von Beginn an
In Veränderungssituationen ist eine offene Kommunikation einer der wesentlichen Faktoren eines guten Veränderungsmanagements. Nur durch eine ehrliche, frühzeitige und transparente Kommunikation gelingt es Ihnen, das Vertrauen Ihrer Mannschaft zu bekommen. Und letzteres ist eine notwendige Bedingung für die Bereitschaft Ihrer Mitarbeiter, sich auf das herausfordernde Abenteuer Transformation einzulassen.
Das können Sie tun
Viele Führungskräfte glauben, dass sie erst dann mit ihren Mitarbeitern reden könnten, wenn sie ihnen auch etwas Handfestes bieten können – seien es neue Informationen oder getroffene Entscheidungen. Mein dringender Rat: Werfen Sie diesen Glaubenssatz über Bord. Besser ist es, wenn Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig informieren und immer auf dem Laufenden halten – auch, wenn Sie erstmal keine Ergebnisse, sondern nur bruchstückhafte Informationen liefern können. Denn die Erfahrung hat gezeigt: Menschen setzen Veränderungen viel effektiver um, wenn Sie ausreichend Zeit hatten, sich im Vorfeld auf diese einzustellen.
Herzliche Grüße
Gudrun Happich
PS: Sie sind für Change eingestellt worden – und stellen fest, dass die Grundvoraussetzungen für effektives Change Management einfach nicht erfüllt sind? Dann kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de. Gemeinsam finden wir heraus, woran es liegt – und finden die Hebel, die für Ihr Weiterkommen unverzichtbar sind.
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