Low Performer im Team: entwickeln oder kündigen?

In Ihrem Team brodelt es. Überstunden sind an der Tagesordnung. Immer wieder muss jemand in die Bresche sprengen, um die Folgen schlechter oder unzureichender Arbeit abzufangen. Und warum? Weil einige wenige Kollegen permanent eine grottenschlechte Performance abliefern. Jetzt müssen Sie handeln. Denn die Minderleistung dieser Low Perfomer killt nicht nur die Stimmung im Team und sorgt für miese Ergebnisse. Wenn die schlechten Leistungen lange genug toleriert werden, transportiert das auch die gefährliche Message „Leistung zahlt sich nicht aus.“ Und schneller als Ihnen lieb ist, werden aus zwei Low Performern ein gesamtes Team, das sich hängen lässt. Ähnlich einem faulen Apfel, der den Inhalt der gesamten Apfelkiste mit Schimmel infiziert. Für Führungskräfte ein echter Alptraum.

In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie mit Low Performern richtig umgehen. Wie immer auf Basis von realen Fallbeispielen aus meiner Coaching-Praxis. So viel vorweg: Nach über 30 Jahren Erfahrung im Führungskräfte-Coaching und meiner eigenen Zeit im Top-Management weiß ich: In vielen Fällen lassen sich Low Performer entwickeln. Vorausgesetzt, Sie finden die Ursache für deren schlechte Leistungen.

Inhaltsverzeichnis

1. Was sind Low Performer?
2. Umgang mit Low Performern: Gehen Sie auf Ursachensuche
3. Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter, wo immer möglich
   3.1. Fallbeispiel #1: Pony oder Springpferd?
   3.2. Fallbeispiel #2: Zu Unrecht auf der Abschussliste
   3.3. Fallbeispiel #3: Sie sind (unverschuldet) das Problem
4. Wenn nichts mehr hilft: Sortieren Sie faule Äpfel aus
   4.1. Low Performer: Kündigung meist keine gute Option

Was sind Low Performer?

Eine einheitliche Definition von Low Performern gibt es nicht. Trotzdem fällt es Führungskräften in der Regel nicht schwer, Low Performer zu erkennen. Die wichtigsten Merkmale eines Low Performers:

• weit unterdurchschnittliche Performance (qualitativ oder quantitativ) im Vergleich zum übrigen Team
• schwache Leistungen über einen längeren Zeitraum (mindestens mehrere Monate)
• Unterstützungs- und Fördermaßnahmen werden nur widerwillig genutzt – und bleiben weitestgehend ohne Ergebnis
• schlechte Leistungen, die sich negativ auf Ergebnisse und Stimmung im Team auswirken
• Tendenz zur „Nicht-Arbeit“ (häufiges Zuspätkommen, Überziehen von Deadlines, lange Mittagspausen etc.)

Umgang mit Low Performern: Gehen Sie auf Ursachensuche

Natürlich gibt es sie: Die Mitarbeiter, die sich wegducken, sobald sie in einer Aufgabe auch nur den Hauch von Mehrarbeit wittern. Die gerne mal die Mittagspause um eine volle Stunde überziehen. Und die – an guten Tagen! – allenfalls „Dienst nach Vorschrift“ leisten. Angestellte also, die eine Null-Bock-Einstellung mitbringen – und die durch nichts zu motivieren sind. Und selbstverständlich müssen diese Mitarbeiter, die mit ihrer permanenten Minderleistung nicht nur die Performance, sondern auch die Stimmung im Team drücken, eher früher als später gehen.

Meine Erfahrung zeigt aber: Hinter schlechten Leistungen stehen längst nicht immer Faulheit und Teilnahmslosigkeit. Sehr oft gibt es handfeste Gründe, warum Mitarbeiter hinter der Leistung ihrer Kollegen zurückbleiben. Ich sage an dieser Stelle gerne: Es gibt keine an sich NICHT motivierten Mitarbeiter. Aber es gibt sehr wohl Mitarbeiter, die nicht motiviert sind für das, wofür sie bezahlt werden oder eingestellt worden sind.

Als Führungskraft liegt es daher an Ihnen, den betreffenden Teammitgliedern auf den Zahn zu fühlen. Etwa im persönlichen Mitarbeitergespräch. Oder indem Sie die Arbeitsbedingungen hinterfragen. Zeigt sich bei der Recherche eine konkrete Ursache, die über die persönliche Einstellung des Low Performers hinausgeht, lässt sich dieser in vielen Fällen entwickeln.

Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter, wo immer möglich

Da Low Performer durch ihre stark unterdurchschnittliche Leistung auffallen, werden ihre Vorgesetzten meist relativ schnell auf sie aufmerksam. Allzu oft unternehmen Führungskräfte allerdings nur zaghafte Versuche, an der Minderleistung etwas zu ändern. Stattdessen werden Mitarbeiter, die eigentlich Potenzial hätten, in die „Kann-nichts-Schublade“ gesteckt und abgeschrieben. In Zeiten des Fachkräftemangels, ist das besonders dramatisch. Zumal die Potenziale der vermeintlichen Low Performer in vielen Fällen mit vergleichsweise wenig Aufwand gehoben werden könnten.

Da jeder Mitarbeiter unterschiedliche Gründe für seine schlechte Performance hat, kann ich Ihnen leider keine Schablone für die Entwicklung Ihrer Low Performer geben. Stattdessen möchte ich Ihnen im Folgenden drei Fallbeispiele mit auf den Weg geben, die illustrieren, wie Sie Low Performer zu echten Leistungsträgern machen können. 

Fallbeispiel #1: Pony oder Springpferd?

Einer der Hauptgründe für schlechte Leistungen von Mitarbeitern ist so simpel wie schlüssig: mangelnde Kommunikation. In diesem Zusammenhang muss ich an meinen Klienten Thorsten K. denken. Thorsten erzählte mir von einem Mitarbeiter im Unternehmen, der in der Führungsetage als lahme Ente verschrien war. Seit Jahren hieß es hinter vorgehaltener Hand: „Eigentlich müsste man ihn rausnehmen.“ Auch eine Kündigung war immer mal wieder im Gespräch, wurde dann aber nie weiterverfolgt. Stattdessen wurde der Mitarbeiter immer wieder auf neue Positionen bzw. Stellen verpflanzt. Oder mit immer neuen – zunehmend minderwertigeren – Aufgaben betraut.

Im Gegensatz zu seinen Kollegen wollte es Thorsten allerdings genauer wissen. Also suchte er das Gespräch mit dem hartnäckigen Low Performer Stephan, der immerhin schon seit 10 Jahren im Unternehmen arbeitete. Wie sich herausstellte, wusste Stephan gar nicht, dass er zu den „Schlechten“ gezählt wurde. Denn es hatte – in 10 Jahren! – noch nie jemand mit ihm über seine maue Performance gesprochen.

Das übernahm jetzt mein Klient Thorsten. Und erzählte ihm dabei das Gleichnis vom Pony. Wie alle Pferde kann auch letzteres ziemlich gut springen. Es springt aber immer nur so hoch, wie es wirklich muss. Keinen Zentimeter höher. Ganz im Gegensatz zu Springpferden. Diese KÖNNEN nicht nur springen, sie LEBEN dafür. Es gibt für sie nichts Schöneres als Hürden im Flug zu überwinden. Daher springen sie aus freien Stücken stets höher als sie eigentlich müssten. Nach seiner Erzählung fragte Thorsten den bis dato low performenden Stephan: „Was bist du? Pony oder Springpferd?“ Und für Stephan, mit dem noch nie jemand so gesprochen hatte, war klar: Er ist ein Springpferd! Das würde er schon unter Beweis stellen.

Einige Jahre später sprach ich wieder mit Thorsten. Wie sich herausstellte, hatte sein Gespräch schnell Früchte getragen. Stephan hatte sich nicht nur zum Springpferd entwickelt – er war mittlerweile eines der besten Pferde im Stall. Aus dem Low Performer war ein waschechter High Performer geworden. Und das alles in Folge eines einzigen Kritikgesprächs.

Fallbeispiel #2: Zu Unrecht auf der Abschussliste

Sie sind neu als Führungskraft in Ihrer Position? Dann ist es nicht ungewöhnlich, dass Sie von Ihrem Vorgänger zu Ihrem Team gebrieft werden – auch zu den (vermeintlichen) Low Performern. Dann heißt es etwa: „Der bringt einfach keine Leistung.“ „Bei ihm ist Hopfen und Malz verloren.“ Oder auch: „Die habe ich schon lange auf der Abschussliste.“

Mein Tipp: Blenden Sie diese Zuschreibungen zunächst aus und gehen Sie möglichst unvoreingenommen in die Kennenlerngespräche. In vielen Fällen stellt sich heraus: Es hapert nicht an der Kompetenz Ihrer Mitarbeiter, sondern an den Führungsqualitäten Ihres Vorgängers.

Meine Klientin Erika R. kann hiervon ein Lied singen. Auch sie hatte von ihrer Vorgängerin eine „Abschussliste“ überreicht bekommen. Im Gespräch mit den betreffenden Mitarbeitern stellte sie dann allerdings fest: „Die sind extrem kompetent, doch sie kennen die Ziele nicht. Sie sind absolut verunsichert, weil sie gar nicht wissen, was man von ihnen erwartet.“ Also formulierte Erika klare Ziele, Erwartungen und Spielregeln. Die Folge: Die Low Performer entwickelten sich ganz von selbst zu wertvollen Mitarbeitern.

Fallbeispiel #3: Sie sind (unverschuldet) das Problem

Karoline E. – eine Interessentin, die einen neuen Job als Bereichsleiterin antrat – berichtete mir von einer eisigen Stimmung und schwachen Leistungen nach ihrem Antritt. Ihr gesamtes Team schien aus Low Performern zu bestehen. Als sie sich auf Ursachensuche für das Verhalten ihrer Mitarbeiter machte, stellte sie fest: Es war in erster Linie eine Mitarbeiterin, die gegen sie intrigierte – und damit Stimmung und Performance im gesamten Team drückte. Offenbar hatte sich die Mitarbeiterin selbst Hoffnung auf den Job der Bereichsleiterin gemacht. Nun fühlte sie sich hintergangen und ließ ihren Frust an Karoline aus.

In Fällen wie diesen müssen Sie als Führungskraft Grenzen setzen. Suchen Sie das Gespräch und machen Sie klar, dass Sie das Verhalten nachvollziehen – aber nicht tolerieren können. Denn ein permanenter Angriff auf Ihre Integrität schadet am Ende allen.

• Ihnen, weil sie trotz ihrer vielen anderen Aufgaben ständig den Friedensstifter spielen müssen.
• Dem Team, das unter der schlechten Stimmung leidet.
• Dem Unternehmen, das die schlechten Ergebnisse der Abteilung verkraften muss.
• Der betreffenden Mitarbeiterin selbst, die sich gerade ihre gesamte Zukunft im Unternehmen verbaut.

Viele frustrierte Mitarbeiter brauchen einfach nur eine solche klare Ansage, um wieder in die Spur zu finden.

Wenn nichts mehr hilft: Sortieren Sie faule Äpfel aus

Zwar lassen sich viele Mitarbeiter mit schwachen Leistungen entwickeln. Hin und wieder gibt es aber auch Fälle, an denen sich auch die erfahrensten Führungskräfte die Zähne ausbeißen. Diese schwierigen Mitarbeiter fallen meist nicht nur durch kontinuierlich schlechte Leistungen auf. Oft verweigern Sie Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Gespräche erweisen sich als wirkungslos. Und nicht selten untergraben diese Low Performer Ihre Autorität und sorgen für eine miese Stimmung im Team.

In Fällen wie diesen kommen Sie irgendwann an den Punkt, an dem Sie feststellen „Genug ist genug!“ Low Performer, die keinen Verbesserungswillen zeigen, haben in Ihrem Team nichts verloren. Schon allein, weil sie sukzessive Ihre Glaubwürdigkeit untergraben und früher oder später die Performance des gesamten Teams herunterziehen werden. Sie sind die faulen Äpfel, die, wenn sie nicht aussortiert werden, im Laufe der Zeit den Inhalt der gesamten Apfelkiste verderben.

Low Performer: Kündigung meist keine gute Option

Mein Tipp: Versuchen Sie eine gütliche Einigung mit den betreffenden Mitarbeitern anzustreben. Eine Kündigung des Low Performers ist meist keine gute Option. Denn wenn der Mitarbeiter vor Gericht zieht, wird er weiterhin wertvolle Ressourcen binden. Und das nicht selten über einen langen Zeitraum. In dieser Zeit leidet die Moral des Teams besonders – und eine schlechte Performance ist vorprogrammiert.

Besser ist es, wenn Sie sich im Guten trennen – und gemeinsam mit dem betreffenden Mitarbeiter einen neuen Platz im Unternehmen finden, an dem seine Stärken und Qualifikationen besser zur Geltung kommen. Denken Sie an meine Worte von oben: Es gibt keine nicht motivierten Mitarbeiter. Aber es gibt viele Mitarbeiter, die auf der falschen Position oder im falschen Umfeld agieren.

Ein gutes Beispiel liefert meine Klientin Friederike T. Die Vertriebsvorständin ärgerte sich schon lange über ihren Mitarbeiter Theo Z. und führte viele – fruchtlose – Gespräche mit ihm. Theo war zwar hochintelligent und strategisch brillant, aber er zeigte überhaupt keine Empathie. Es war zum Verzweifeln. Friederike erwog schon ernsthaft einen Rausschmiss, da tat sich in einem anderen Unternehmensbereich eine Position auf, für die man händeringend nach genau einem solchen Mitarbeiter wie Theo suchte. Der Wechsel ging schnell über die Bühne – und Friederike war erleichtert, den „Störenfried“ losgeworden zu sein. Und in Theos neuem Bereich? Dort war man schnell voll des Lobes. Theo avancierte im Handumdrehen zum absoluten Superstar. Er blühte förmlich auf und brachte kontinuierlich Spitzenleistungen. Eine Win-win-Situation.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

PS: Sie haben einige Low Performer in Ihrem Team, aber keine Idee, wie Sie deren Potenziale heben könnten? Dann kontaktieren Sie mich unter info@galileo-institut.de – und wir analysieren die Situation gemeinsam.

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