Managementcoaching Projektbeispiele

Katalysator für die Karriere und den Unternehmenserfolg

Im Managementcoaching können Leistungsträger ihre Führungskompetenz schnell verbessern. Die eigene Motivation wird hinterfragt, Stärken und Kompetenzen werden analysiert, so gewinnen sie Klarheit über die eigene Perspektive.

Mit dem vollem Potential für Ihr Unternehmen

Für Unternehmen ist es überlebenswichtig ihre Spitzenleuten zu binden und sie so einzusetzen, dass sie ihr volles Potential entfalten können. Mit dem Chip-Karten-Modell ermittelt Executive Coach Gudrun Happich die beste Position innerhalb des Unternehmens für den Klienten und entwickelt gemeinsam mit ihm effektive Umsetzungsstrategien. Leistungsträger üben in der Folge ihre Kompetenzen in einem Umfeld aus, das ihnen am besten entspricht. Sie schaffen so für ihr Unternehmen einen erheblichen Mehrwert.

Aufstieg ins Top-Management

Situation

Die Führungskraft ist intern immer weiter aufgestiegen, berichtet in ihrer neuen Position direkt dem Vorstand und hat mehrere Hundert Mitarbeiter unter sich. Da Umstrukturierungen anstehen, befürchtet der Vorstand, dass der Führungskraft Fehler unterlaufen könnten. Er regt daher ein Coaching an. Die Führungskraft ist dafür offen und verspricht sich auch Effekte auf die persönliche Entwicklung.

Ergebnis

Der Top-Manager meistert die neue Situation bravourös. Er ist fit in der Kommunikation in alle Richtungen und bekommt von den Mitarbeitern, Direktorenkollegen sowie dem Vorstand positives Feedback. Er geht nach dem Coaching mit geschärften Sinnen in neue Situationen. Vom Vorstand wird er als Beispiel für eine Vorzeigekarriere vorgeschlagen, nachdem ein Wirtschaftsmagazin im Unternehmen angefragt hat.

Die Spielregeln im Top-Management beherrschen

Situation

Die Führungskraft war im mittleren Management sehr erfolgreich und ist zum Prokuristen befördert worden – der Position direkt unter dem Vorstand. Der Rollenwechsel soll mit möglichst minimalen Reibungsverlusten gelingen. Die Position hat es in sich. Es gilt, den Balanceakt zwischen dem "Führen nach unten" nach den Regeln des Mittleren Managements und  dem "Agieren nach oben" nach den Regeln des Top-Managements zu bewältigen. Scheitern ist keine Option.

Ergebnis

Schon in den ersten 100 Tagen in der neuen Position kann der Klient zeigen, was in ihm steckt: Er klärt zunächst die Erwartungen aller Beteiligten, führt Spielregeln für den Umgang miteinander ein und kommuniziert die entscheidenden Ziele und Rahmenbedingungen. Insgesamt positioniert er sich erfolgreich als neuer Leiter und setzt seine Ansprüche durch, ohne arrogant zu sein. Er meistert den Rollenwechsel in die neue Position durch das Einzelcoaching deutlich leichter und schneller als erwartet.

Der beste Mitarbeiter am besten Platz

Situation

Einer der Leistungsträger des Unternehmens ist sehr unzufrieden und hat eine Lösungsidee im Kopf: Er möchte einen MBA-Abschluss machen, den das Unternehmen bezahlen soll. Der Mitarbeiter droht andernfalls mit seiner Kündigung. Das Unternehmen unterstützt ihm mit einem Coaching, um herauszufinden,  was die beste Lösung für den Leistungsträger ist.

Ergebnis
Im Einzelcoaching werden die Werte, Talente und Visionen des Leistungsträgers analysiert.  Er ist mutig, innovativ und risikofreudig, sehr umsetzungsorientiert. Die angedachte Lösung „MBA“ stellt sich schnell als falsch heraus. Stattdessen wäre es für ihn ideal, auf unbekanntem Terrain etwas Neues aufzubauen. Tatsächlich sucht das Unternehmen seit Monaten nach einem Niederlassungsleiter im Ausland. Der Fokus des Klienten war ein ganz anderer, er merkt nun: Genau das ist es. Er verhandelt mit dem Unternehmen und bekommt die Position. Er erfüllt sie mit großer Leidenschaft und Motivation und ist resistent gegenüber Konkurrenzangeboten. Das Unternehmen hat den besten Mitarbeiter für diese Position bekommen.


Effizienz und Leistung steigern

Situation

Ein Unternehmen muss im Zuge von Umstrukturierungsprozessen und Marktanpassungsmaßnahmen einen komplett neuen Bereich aufbauen und etablieren. Diese Aufgabe wird einer erfahrenen und bewährten Führungskraft übertragen. Sie ist zwar sehr kompetent,  vertraut mit den Prozessen im Unternehmen und enorm leistungsbereit, neigt aber dazu, unstrukturiert und ohne Strategie an Aufgaben heranzugehen.

Ergebnis
Der neue Unternehmensbereich wird Schritt für Schritt aufgebaut, er wird zum Aushängeschild des Unternehmens. Schon nach relativ kurzer Zeit im Coaching arbeitet die Klientin strukturierter, setzte klare Prioritäten, setzt sich durch und grenzt sich besser ab. Darüber hinaus lernt sie, ihre Leistungsbereitschaft gesund und konstruktiv für das Unternehmen einzusetzen. Sie erkennt, dass nicht die Höhe der Wochenstundenzahl, sondern präzises Vorgehen für den Erfolg eines Projektes entscheidend ist. Sie ist eine stabilisierende Führungskraft mit innovativen Ideen und Leistungsstärke.

Change Management

Situation

Der komplette IT-Bereich eines größeren Unternehmens steht in der Kritik. Der verantwortende CIO ist mächtig unter Druck. Die Krux ist, dass die einzelnen Unternehmensbereiche überhaupt nicht zusammen arbeiten. Der CIO will, dass ein kräftiger Ruck durch die Mannschaft geht und sich eine moderne Führungskultur entwickelt. Die Mitarbeiter sollen konstruktiv mitdenken, Verantwortung übernehmen, unternehmerisches Denken und Handeln leben.


Ergebnis

Im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungsprozesses, in den auch andere Unternehmensbereiche eingebunden werden, wachsen die Mitarbeiter deutlich zusammen. Sie arbeiten in der Folge konstruktiv miteinander und gehen deutlich kreativer und verantwortungsbewusster mit den IT-Herausforderungen des Unternehmens um. Im gesamten Unternehmen spricht niemand mehr von „Der IT (wo nichts funktioniert)“, sondern anerkennend von „Die IT (die mit uns gemeinsam konstruktiv zu Lösungen verhilft)“.

Leistungsträger binden

Situation

Der Vorstand eines familiengeführten internationalen Dax-Unternehmens lässt einen der  wichtigsten Mitarbeiter des Unternehmen an einem individuellen Coaching-Prozess teilnehmen Der Leistungsträger soll sich unter anderem darüber klar werden, wo seine Stäken liegen, was er will und wo er sich in 15 Jahren sieht. Der Auftraggeber nimmt bewusst ein für das Unternehmen ungünstiges Ergebnis in Kauf. Er will wissen, ob er eine seiner besten Kräfte am optimalen Platz einsetzt und damit sein  volles Potential nutzt und ob er langfristig mit ihm planen kann.


Ergebnis

Der Klient ist erfreut  über die Großzügigkeit seines Chefs.  Er setzt sich intensiv mit seinen Werten, seiner Identität und seinen Stärken auseinander. Tatsächlich hat er genau die richtige Position bereits inne. Seine Loyalität zum Unternehmen steigt durch das Coaching noch. Durch seine Begeisterung für die Unternehmenskultur ist er  Magnet für weitere Leistungsträger. Sein Vorgesetzter weiß, woran er ist. Er kann seinen Leistungsträger noch besser einschätzen, weitere Fördermaßnahmen setzen so genau an der  richtigen Stelle an.

Strategischer Umgang mit Macht im oberen und TopManagement

Situation

Dem Prokurist eines internationalen Konzerns steht kurzfristig eine Vorstandssitzung im Ausland bevor, die aller Wahrscheinlichkeit nach das Aus für eines seiner Projekte bedeuten wird. Es bleibt  keine Zeit mehr, sich mit seinen Kontrahenten kurzzuschließen, um das Ruder noch umzureißen. Es gilt, den Vorstandsvorsitzenden als Entscheider auf einer anderen Ebene für das Projekt zu begeistern und sich vom Hau-und-Stechverhalten der übrigen Vorstandsmitglieder abzuwenden.

Ergebnis

Nach der Analyse der Beziehungen der Vorstandsmitglieder untereinander, wird darauf aufbauend die Gesprächsbasis für das Meeting festgelegt. Der Klient baut im Meeting eine Beziehung  zu den Entscheidern auf, indem er genau die Bedürfnisse des Vorstandsvorsitzenden erfüllt. Damit hebt er sich deutlich vom Verhalten seiner Kontrahenten ab und lenkt das Projekt in eine positive Richtung.

Klare Verbesserung der Führungskultur und Produktivität

Situation

Ein mittelständisches Unternehmen ist von einem US-amerikanischen Konzern aufgekauft worden. Bis zu diesem Zeitpunkt hat es dort keinerlei Personalentwicklung gegeben. Die Führungskräfte sollen von nun an aktiv beim Ausbau ihrer Führungskompetenzen unterstützt werden. Einige von ihnen haben keinerlei Führungserfahrung, andere sind bereits 15 Jahre in dieser Funktion. Alle haben noch nie an einer systematischen Weiterbildung teilgenommen.

Ergebnis

Die Führungskräfte erkennen sehr schnell die Möglichkeiten der Workshop-Reihe  und arbeiten äußerst engagiert mit. Der neu eingesetzte Personalentwickler zeigt sich anschließend sehr überrascht von den positiven Veränderungen innerhalb der Führungskultur, die sich binnen weniger Wochen etabliert haben. Zudem hat sich die Leistungsfähigkeit und Produktivität sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter deutlich gesteigert.

Die 2. Führungsebene – Wanderer zwischen den Welten

Situation

Der Bereichsleiter eines großen Konsumgüterherstellers wird in eine obere Führungsposition befördert und muss erkennen, dass er mit seiner üblichen lockeren und direkten Art der Kommunikation kein Gehör findet. Was auf der vorhergehenden Hierarchieebene hervorragend funktionierte, wird eine Stufe höher als verbale Ohrfeige aufgefasst, die gegen jede Regel verstößt. Er muss lernen, Dolmetscher zwischen den Ebenen zu sein.

Ergebnis

Der Klient setzt sich mit den Spielregeln und den Bedürfnissen des Top-Managements auseinander. Er macht  sich mit den Hidden Agendas der oberen Ebene vertraut und lernt, zuerst genau hinzuschauen, bevor er seine Strategie entwickelt.

Besserer Umgang mit Stress

Situation

Die Führungskraft leitet einen Bereich, deren Leistungsträger komplett überlastet sind.  Der beste Mitarbeiter ist gerade auf einer Dienstfahrt ums Leben gekommen. Seine Kollegen sind schockiert, stellen sich die Sinnfrage. An der Struktur kann sich nichts ändern, die Arbeitsbelastung blieb also auf lange Sicht konstant. Folglich musste die Entlastung dringend beim Mitarbeiter selbst entstehen.

Ergebnis
Die Mitarbeiter sind deutlich gelassener, gewinnen auch in Stresssituationen schneller den Überblick und bleiben  handlungsfähig. Die innere Zufriedenheit nimmt zu.
Diese gefühlte Entlastung bewirkt als wesentliche Triebfeder eine deutliche Leistungssteigerung. Bei einigen Mitarbeitern kommt es in der Folge zu einer deutlich beschleunigten Karriereentwicklung, weshalb das Unternehmen heute ein entsprechendes Performance-Programm für seine Mitarbeiter anbietet.

Gelassenheit statt Stress

Situation

Die Führungskraft ist äußerst leistungsorientiert, sie möchte ihre Sache perfekt machen. Entspannung, Abschalten sind Fremdworte für sie. Mittlerweile arbeitet sie zusätzlich auch noch am Wochenende, um den eigenen und fremden Ansprüchen an sie gerecht zu werden. Der Umgangston mit den Kollegen wird immer rauer, gereizte Stimmung und häufigere Arbeitsausfälle geben Anlass zum Handeln. Es muss eine Lösung gefunden werden – bevor früher oder später „Burnout“ diagnostiziert wird.

Ergebnis

Im Coaching werden die Belastungsfaktoren analysiert  und es wird ein Frühwarnsystem trainiert, um so schnell auf stressige Situationen reagieren zu können. Die Führungskraft entwickelt konstruktive Möglichkeiten, sich abzugrenzen  und Freiräume zu schaffen – ohne ihr Umfeld vor den Kopf zu stoßen. Sie macht sich in der jeweiligen Situation noch einmal ihre Rolle, die Aufgabe und wenn nötig die eigene Position bewusst. Sie bindet die Mitarbeiter stärker in die Aufgaben mit ein und hat eine tolerantere Einstellung zum eigenen Perfektionismus. Die Klientin ist nach eigener Einschätzung  deutlich gelassener geworden und hat dadurch etwa einen Tag pro Woche gewonnen,  den sie für andere wichtige Dinge des Lebens einsetzt.

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HBM & CIO

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Gudrun Happich schreibt auch bei Harvard Business Manager und bei CIO.